产品同质化，运营才有机会

产品同质化，运营才有机会

上周，去了趟郑州。
中移在线找了我大概半年，屡次推脱，终于推不掉，应了馒头的邀约，去给人做了一天内训。
之前的准备工作没时间好好做，沟通中也有一些误会，于是，造成下午一段时间（估计前后半小时）处于尬聊模式，还好，后来还是找到了点，顺利推进了下去。
在现场和中移在线的同学沟通确认的过程里，发现原来今天在做内训的都是来自同一个产品，叫10086，只是这个产品很有趣的，既有总部运作，也有省公司运营的部分。
席间，其实能很明显的感觉到中移在线的同学很努力，也很用心想要做出成绩，无奈产品当前的设计和掌厅过于同质，一时之间也找不到解决办法，慷慨激昂之中，也能听到一些困惑，表示不知道这产品未来的走向如何，会不会掌厅愈加壮大之后，10086这产品就湮没在庞大的产品线中。
但随着亮哥和大家一起做脑爆，大家逐步看到了虽然产品改变世界，但运营是可以改变产品的。
于是，有了这么一篇，来谈谈，当产品同质化之后，运营究竟怎么才能找到机会。
定位是为了更精确的打击
产品同质，意味着产品经理们之间，达成了高度的一致。
大家都认为某一款产品，就应该这么设计。
譬如，团购做千团大战的时候，除了大图+价格诱惑之外，没有新的产品设计。
譬如，做外卖产品，流程基本都一样。
诸如此类。
但你会发现，运营思考问题的角度不同，会在原有相同的用户定位上，延展出不同的运营方针，而这些运营方针，就会影响同质化产品的走向。
最经典的，就是团购大战正酣之时的王兴的一次绝杀。
美团在2011年315前夕提出了「过期退款」，然后各大团购站被迫跟进，2011年7月，美团单月销售过亿，2011年12月，过2亿，2012年7月过5亿……
当然，过期退款很显然并不是一个绝对意义上的杀手锏决策，但是，这个决策成为了团购大战的分水岭。
原因其实倒也简单。
据当时的说法，王慧文在某次和朋友吃饭的时候，聊到了过期订单的话题，当时的朋友和他开玩笑说，过期没消费的订单找不到了，你们这是骗钱啊，为什么不能退款？
于是，2011年3月4日，美团直接就上线了这个过期退的服务，而这个服务上线后，对美团的影响是，沉淀资金少了1000万，但对行业的影响是，一批原本就靠吃过期订单的流水活的团购站，死了。
而领先推出的服务，又带来了口碑上的持续提升。
你说这是产品去解决同质化问题吗？其实这是个运营策略的问题。
而这个问题解决的就是：
究竟，你多大程度上和别人不一样？
而当你思考这个问题的时候，你会发现，其实有时候，运营真的比原先做的工作要复杂上一大圈。
拿美团一开始习惯团购网站无需为过期团购优惠券买单的「业内惯例」，是因为从现金流上用理性思维看待的时候，这种过期消费券是对公司有利的「优质资产」。
但是，如果你也同意，用户体验对于运营来说，是希望让用户留存活跃甚至付费忠诚的手段，那么你就会开始发现应该站在用户角度思考所谓过期和退款行为，其实是应该不要那些看起来优质的过期沉淀资金，而去追求用户体验的优化的。
而这一切的基础就在于，你对你运营的这块业务的理解有多深入。
譬如，对于教育行业，平日和假期，是否有区别？对于车联网，路况的好坏是否影响运营效果？对于餐饮来说，餐厅的忙闲状态究竟是否是可以被分配的？
诸如此类。
而对业务理解的深度，通常来源于你对产品定位理解的深度，相辅相成。
所以「定位」这个话题，无论说了多久，依然会有价值，因为大多数人还是参不透这件事儿。
并没有一击必杀的套路
很多时候，一些人会追求「必杀技」，似乎这世上的绝世高手，只要有一招杀手锏，就可以人挡杀人，佛挡杀佛。
金庸在《笑傲江湖》的《传剑》一章中，有下面这样的对话：
风清扬道：「活学活使，只是第一步。要做到出手无招，那才真实踏入了高手的境界，你说「各招浑成连绵，敌人便没法可破」，这句话还只说对了一小半。不是「浑成」，而是根本无招。你的剑招使得再浑成，只要有迹可寻，敌人便有隙可乘。但如你根本并无招式，敌人如何来破的招式？」
令狐冲一颗心怦怦乱跳，手心发热，喃喃地道：「根本无招，如何可破？根本无招，如何可破？」陡然之间，眼前出现了一个生平从未所见、连做梦也想不到的新天地。
风清扬道：「要切肉，总得有肉可切；要斩柴，总得有柴可斩；敌人要破你的剑招，你须得有剑招给人家来破才成。一个从未学过武功的常人，拿了剑乱挥乱舞，你见闻再博，也猜不到他下一剑要刺向哪里，砍向何处。就算是剑术至精之人，也破不了他的招式，只因并无招式，「破招」二字，便谈不上了。只是不曾学过武功之人，虽无招式，却会给人轻而易举地打倒。真正上乘的剑术，则是能制人而决不能为人所制。」
大家可以自我对照一下。
领导最近说数据有点不太好，你的第一反应是要做活动；对于活动这件事情，最关心的是包装，而不是整个活动从宣传到收尾的整个过程的设计与管理。
如果你符合上面描述中的任意一个，恭喜你，你需要提升你的运营思维能力了。
腾讯在PC时代，做一次弹窗，就能完成一个产品的冷启动，甚至是流量捕获。
你看到的是一次弹窗动作，但是你看不到的部分里有什么？随便说说哈：
排期管理、内容审核、用户分组与用户选型、素材A/B-test实施以及效果回收。
这些东西，每天要做掉多少次，其实你也不会看到，你最后看到的其实就是一个弹窗。
所以我一直在面对很多希望传授招式的人和机构都会说：
别人肯拿出来给你说的那些成功案例的背后，都有一堆一样做但并没有做出来的失败案例。去学习成功案例本身的做法没问题，但误以为有样学样就能牛逼哄哄，那就错了。
刚才腾讯的弹窗例子，大家可以对照一下，贵司有这个基础去有样学样吗？
如果没有，你真的信任别人告诉你的那些所谓规律吗？
危机就是危险与机遇并存
2008年前后，国内的少儿产品不约而同盯上了同一个产品形态——Flash社区。
这个形态来源于国外一款成功的产品，叫做企鹅俱乐部。
企鹅俱乐部2005年10月上线正式运营，2007年，迪士尼投入3.5亿美金进行收购，也正是这个时候，国内的创业者们发现了这样的一个机会，因为2007年的3.5亿美金，那可是好大一笔钱，有多大呢？大概20多亿人民币，20多亿人民币光重量就有20多吨，剩下的你们自行感受。
这件事情引发了青少年娱乐领域的巨大关注。
于是，一系列类似的产品开始做起来了，《海底世界》、《摩尔庄园》，都是这一阶段的产物。
到今天亮哥回忆起2008年的那个春夏相交的时节，依然记得在汉中路的办公室里，《海底世界》的创始人面对我激动而紧张得有些发抖的声音来介绍他们的产品。
然而，很遗憾，最终我选择了引入淘米的《摩尔庄园》，因为当时《海底世界》虽然产品和《摩尔庄园》的逻辑基本一致，但产品质量不如《摩尔庄园》，更重要的是运营策略上，差异实在太大。
淘米当时，在莲花大厦302，亮哥当时和雏鹰网的时任总编一同去拜访，当时还是淘米高级市场经理的徐斌，接待了我们，徐斌2010年后也自己创业，成立了星果网络，这是后话。
徐斌当时非常坦诚了说明了淘米当时的运营策略：
1、开设禁言服务器2、晚上9点关服
不要小看这两个策略，2007年-2008年的网络新闻里，三天两头出现的，就是青少年沉迷聊天，导致早恋等各种新闻评论，禁言无疑让家长很开心；而21点关服更是切中了家长的要害——谁都希望孩子不要泡在电脑上，强制下线，简直不要让人太开心。
2005年，国家就开始推进网络游戏防沉迷系统，2007年7月正式上线。
当时，Flash互动社区这种玩法尚不在监管之列，但淘米直接从运营策略做出的打击，直接带来的结果是：
它因此受到了学校和家长的欢迎，于是顺利进入了校园，自此一发不可收拾。
淘米在2008年让人同样震撼的是，在前台的右手边的壁柜上，摆满了鼹鼠形象的手办，要知道，大概7、8年后，国内才开始热衷于讨论IP，而在2008年，淘米刚成立半年多之后，就已经对自己的商业变现的模式有如此充足的准备，实在让人佩服腾讯的人才质量（淘米是曾李青投资组建，创始核心开发团队来自QQ宠物）。
而在成功引入了《摩尔庄园》之后，亮哥也离开了雏鹰网，去了盛大。
对于竞争来说，当你发现你的产品和竞品已经同质化之时，能够改变战局的，根本不是产品层面上的更进一步，而是运营层面上能够快速识别和找到决定胜负的关键点，并施加能够撬动杠杆的压力，才是捕获战机的关键。
策略对，战术也要跟上
策略对头，或者战术对头，对于同质化竞争中的结果，都会带来影响，但你无法说，究竟是策略更重要，还是战术更重要。
之前有一篇文章，说阿里的战略是自上而下，而腾讯的战略是自下而上。
原因是，阿里的业务可以对标传统的零售和商业，所以，阿里业务未来的3-5年，是很清晰的，只要战略设计好，下面分解不出问题，执行到位，那么基本是没有什么好担心的；而腾讯的业务是没有对标的，因为社交是永远没得去对标的，社交来源于人性中追求生理满足与安全感的驱使，充满严重的不确定性，所以，如果用战略来驱动，就难免缺乏足够的弹性，因此，腾讯会鼓励内部创业，共同竞争，自下而上去实现自我价值。
这两个互联网巨头选择的路径是截然相反的，但并不妨碍这两家都是足够强和足够伟大的公司。
也正因为如此，你既可以夸赞马云的先见之明，又可以敬佩马化腾耐得住寂寞不肯放过产品中的任何一个细节。
因为，策略或者是战术，都可以成为驱动器，而这两件事儿，其实都可以归入到大运营的核心下去。
如果你已经不太记得了，我们可以回顾一下Uber当年在中国的补贴政策（对不起，当年我真的是很忠实的Uber用户）：
Uber入华的前半年，每邀请一个好友，各奖励100元乘车余额；半年后，每邀请一个好友，各奖励50元乘车余额；再半年，还是三个月后，每邀请一个好友，各奖励30元乘车余额；三个月后，每邀请一个好友，各奖励一次价值30元的乘车机会；最后，每邀请一个好友，各奖励一次价值15元的乘车机会。
Uber的做法，非常显然，是经过测算的。
测算的依据和目的就是：
弄清楚，当优惠下降到何种程度时，会严重影响到订单数。
当然，最后从余额到乘车机会，以及乘车机会的价值变化，我认为更多的可能性应该是市场投入缩水的预算带来的结果。
但是，你看，同样是补贴策略，但Uber和滴滴的做法可能就存在差异。
Uber的战术，是鼓励用户更多的拉来朋友；而滴滴的战术，其实是优先奖励乘客。
做法说不上对错，只是必然选择罢了。
作者：张亮来源：张记杂货铺（ID：zhangleo1983）来源：本文为作者授权软科小院发布，转载请联系作者并注明出处。