2020年8月份，拼多多在平台上发布任务，集齐五台特斯拉就能享受拼多多提供的团购价。但是这个团购没有得到特斯拉的回应，两家的口水仗迅速成为网民们的关注点。
首先恭喜拼多多收获一波关注，其次提醒创业者不要被巨头们的公关套路吸引，战术是很容易模仿的，但是往往并不奏效，因为你不是巨头。
战术要以战略为前提，如果看不懂拼多多的战略，模仿再多战术你也不能成为下一个拼多多。
就像很多人都喜欢模仿海底捞的周到服务，模仿星巴克的产品主义，但是至今也没出现第二个海底捞和星巴克。因为我们没有看懂二者的战略，只看到她们露出来的招式——服务和产品——而这正是她们想让我们看到和传播的。
本文尝试以大决战思维模型解读拼多多的战略路径。
占据优势位置：不同于团购、特卖和社交电商
从用户认知和接受的角度看，拼多多是一家“拼团购买”的电商，我们可以简练点说，它在用户心智中的定位是“拼团”。
为什么不是“低价”呢？毕竟低价的认知也很强。“低价”是一项很基本的顾客价值，是定位带来的结果，但它不是定位本身。事实上很多不同的定位，都有可能带来低价的价值，这不具备差异化。
比如“直销”的电商，“特卖”的电商，“预订”的电商，都可以做到低价，但大家的定位可以千差万别。
按“货找人”或“社交电商”的运营逻辑发展，拼多多就不可能是其他的定位认知吗？理论上是有可能的。不过已经发生的现实是，因为“拼团”的定位认知，让用户选择了拼多多，并相信它会带来合理的低价。
特劳特专家柯恩认为 “低价”是一个基本价值，不是定位，我们并不认同。在零售行业，沃尔玛、Costa、亚马逊都是以 “低价” 定位起家，沃尔玛的口号即是：天天低价。
别人把低价当作一个战术，偶尔用一下。只有沃尔玛把低价当作战略，通过卫星系统提升物流效率、通过管理升级减少浪费、通过渠道管理产地直供降低成本，竭尽全力执行低价战略。
Costa的方法是赚会员费，减少商品类别，只给顾客有限的选择。沃尔玛可能有几万种商品，而Costa只有2000种。并且规定商品利润不能超过4%。因为她是靠会员费赚钱，要和顾客一起算计生产商和渠道商。
低价可以成为一个定位。
我们认为拼多多没有选择低价的定位，是因为这个位置已经被占据了。经过电商的洗礼，中国消费者已经认为淘宝模式、团购模式、直销模式等等足够低价了。拼多多此时发起进攻战抢占低价定位，不仅对手众多，心智也难以改变。
拼团模式可以算是团购模式的升级版。一方面符合认知，一方面与众不同。面对团购模式，拼多多可以说自己是拼的越多越便宜，而团购模式的价格是恒定的，拼再多人也是团购价。
选择拼团、放弃低价定位，是出于竞争考虑。
美团在进入团购市场时没有资金和技术上的优势。阿里、腾讯和百度这样的传统大佬，都进入了团购市场的争夺。据统计，2011年进入团购市场争夺的企业超过5000家，竞争异常惨烈。
在城市渠道选择上，美团避开了前25的城市，放弃了100到300排名的城市。因为前25的城市所有人都在竞争，谁也吃不掉谁，过度恋战会浪费资金和人力。后100到300的城市，发展潜力不足，人口基数不够大，也被美团战略放弃了。
美团不是行业内融资最多的，但是美团把有限的资金和人力集中投入到中段城市中，也就是25到100排名的城市。而对手们要么在前25的城市打得不可开交，要么在后100到300的城市占据没有太多价值的市场。
在进入酒店预定业务的时候，美团选择了被行业大佬携程忽略的本地酒店预订市场。
携程的酒店预定业务，是和机票预订捆绑在一起的。携程认为，出差商旅是酒店预定业务的主要消费场景，这成了携程的认知边界和业务边界。
携程线下的拓客方式，是在各大城市的飞机场和火车站发卡，因为这里都是出差商旅人群的必经之处，效果很明显。
在线上，携程在PC端和移动互联端，围绕“机票+酒店”的核心关键词进行广告投放。
事实上，艺龙和去哪儿的酒店预定业务，和携程高度重叠。他们都认为只有商旅人群才会酒店预订，或者商旅人群的酒店预定是最大市场，这成了三家的共同认知和边界。
只有美团发现了本地人在本地酒店预定这个消费场景并占领了这个市场。2013年美团发现了本地酒店预定的机会，到2015年才开始启动市场运作。这三年的时间，携程、艺龙和去哪儿在自己的边界内。做得越好，他们的边界就越牢固。
因为从客户人群到营销资源甚至公司架构，都是为商旅人群酒店预订这个场景而设计的，就算在业务后期发现了美团的战略方向，也很难转身。
美团和拼多多的战略方向都是在巨头忽视的地方，悄悄地迅速地发展壮大。一方面要避开领先者的强势，一方面不要像领先者那样行动，要悄悄地进行。
在美团参与的千团大战期间，王兴坚持不做标准化的商品团购，专注本地生活服务类电商。为此经受了极大的压力。
标准化商品团购很容易赚钱，赚到钱就可以打广告，有广告就能提高知名度，知名度又能融到更多钱。当时美团以外的几乎所有团购网站都上线了团购业务，据说地方经理见到总部的人就说：你什么也别说了，先回答我一个问题，什么时候打广告？
王兴坚持美团的边界，是考虑到竞争。因为他知道商品团购是阿里的业务，不是美团没有能力做团购，而是竞争不过阿里。后来阿里上线聚划算，所有团购网站都消失了。
有人说泡妞要盯着妞，不要盯着情敌。在千团大战中死掉的那些品牌，就是不盯着情敌的家伙。
占据优势位置：不同于京东
京东的成功不是因为模仿淘宝，而是不同于淘宝的模式。
自建物流、自营电商，更快送达，更好品质，这都是京东不同于淘宝的优势。每当开展促销大战的时候，京东除了强调便宜，也不忘记强调品质和快速。
正如京东一开始把新蛋、当当网作为对标模板，直到把淘宝作为唯一竞争对手。拼多多一开始把京东作为对标对象，一方面以不同于京东的模式出场，一方面也是选择一个体量相近的对标模板。
和京东一样，拼多多也选择了不同于京东的竞争模式。
刘强东的强处很强，我也有我的强处。京东是冷冰冰追求效率的，我们是追求温情和乐趣的。你不能既是硬汉又是温柔女人。
京东是相反的，他是搜索，我不是，他以男性为主，我的是女性，京东追求货品移动成本最低效率最高，一定程度上拼好货不再追求移动的成本效率，而是购物体验，我们创造一个不一样的用户场景，就是线下已存在的享受购物。
他做标品，我做非标品。他们试图做一个品类的生意，我们试图做人的生意，我们最大的区别是拼好货试图寻找京东缺失的东西。
不要（学褚橙）做农业品牌，（我们）卖的是一个没有故事的橙子，好吃、性价比高。
希望能做出一个让自己自豪的事情来。至少，像京东那样大的公司，是有机会的。如果有机会做到京东这样大，我可能会在国际化上超过京东。
——拼多多创始人黄峥
淘宝排名第一的是衣服，京东排名第一的是计算机等电子产品和家电。这些产品都是高频的、标准化的，有利于大规模操作和吸引用户。
但是如果拼多多从衣服、家电或电子产品入手，已经没有机会了。因为消费者已经有了淘宝和京东。
不同胜过更好，消费者不需要另一个淘宝或京东。拼多多从食品切入，虽然不够标准化（但是便宜就行），但是高频消费，非常利于引导消费者下载。
在用户群体上，拼多多也不同于京东和淘宝。京东起家就是北上广，而阿里从淘宝到天猫，也是逐步逐利追赶消费升级。
多数企业选择目标客群，都倾向于选择高势能的中产，而拼多多避开了这个重度竞争的红海，选择了“微信10亿用户减去淘宝6亿用户” 的那4亿人群。
占据优势位置：对战淘宝
第一，在用户人群上：京东起家就是北上广，而阿里从淘宝到天猫，也是逐步逐利追赶消费升级。多数企业选择目标客群，都倾向于选择高势能的中产，而拼多多避开了这个重度竞争的红海，去了“微信10亿用户减去淘宝6亿用户”的那4亿人群。
第二，在获客渠道上：拼多多巧妙地使用了微信带来的社交红利，那是阿里望洋兴叹、鞭长莫及的地方。
第三，在运营体验上：阿里和京东都是以商品品类、货物为中心。拼多多以人为中心。初期选择社交为突破口。
在产品形态上，“拼多多是人的逻辑，我们通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。拼多多APP里几乎没有搜索，也不设购物车，你可以想像把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多。”
——特劳特专家柯恩
拼多多市值超过京东之后，淘宝成为了拼多多的真正对手。如果说仅仅是选择与竞争对手不同的方式，还是占据优势位置的表面，那么攻其不可备则是战略的核心。
有人会觉得是微信的流量帮了拼多多，因为这是淘宝无法进入的领域。可是腾讯自己的拍拍，后来合作的京东都有微信的流量，为何不见她们的有效使用？可见，微信流量是一个重要支持，但还不是根本原因。
真正的原因要从淘宝的固有弱点中寻找。
淘宝的商业模式是在线上建了一个商城，把最好的位置拿出来拍卖，出钱最多的商家获得最多的流量，实现更多的销售。阿里巴巴的主要收入都来自淘宝，淘宝的主要收入都来自广告。
这是淘宝的核心盈利模式，也是她的固有弱点。所谓固有弱点，就是淘宝无法克服的、无法纠正的弱点，拼多多就是在这一点上发起攻击。
拼多多的模式是鼓励低价，越是低价的商品越容易获得流量支持，一旦涨价马上就会被平台抛弃。
如果说淘宝的增长飞轮是更多的钱买来更多的流量，更多的流量支持更多的销售，最终结果是头部商家获益，中小商家陪跑的话，那么拼多多的模式就是越低的价格匹配更多的流量，更多的流量带来更多的销售，进而支持更低的价格。
淘宝和拼多多的关系，特别像抖音和快手的关系。抖音是淘宝模式，越是头部的内容越是匹配更多的流量，最后的结果是头部内容横扫一切，其他用户陪跑。
快手是拼多多模式，不给头部用户太多流量，更多关注中小型用户和商家，鼓励非头部内容的分发。
如果说在淘宝和抖音，商家和用户是截然不同的两个群体，那么在快手和拼多多，商家和用户是重叠度很高的两个群体。
一个刷快手的用户，大概率也是一个快手上发布内容的用户，但是在抖音则是小概率事件。一个在拼多多购物的用户，也极可能是一个在拼多多上卖东西的商家，在淘宝则更为困难。
梁宁认为拼多多应该成为赋能用户的中台，我们是认同的。这种模式下的拼多多自然会赢得更多用户，即使她现在还远远不如淘宝。
也正是在这个意义上，才是真正的占据优势位置。
战略来自有效战术
阿里的负责人曾说，拼多多只是一个穷人版的聚划算。言外之意不足为惧。马云说过在创业早期很多人看不上自己的商业模式，这给了阿里巴巴宝贵的生长时间。
在淘宝成为巨兽之后，也开始看不上别人的商业模式了。
表面上看，京东、阿里都有拼团模式，拼多多只是对已有模式的模仿而已，没有本质的不同。而真正的不同在于，拼团模式在京东阿里那里只是一个有效战术，拼多多把这个有效战术升级为战略。
瓜子二手车前身是赶集好车，创始人在赶集网中发现了这个有效战术，将之升级为战略，定位二手车直卖网。
马斯克早期创业的项目是电子邮箱，他发现投资者普遍对邮箱中的电子支付功能特别有兴趣，于是他把电子支付单独拿出来做成了美国支付宝（PayPal）。
美国微博（ins）脱胎于脸书（Facebook）的状态发布功能，创始人发现用户很喜欢发一个短状态而不是在脸书里写博客。于是把这个功能分离出来，成为一个单独的应用。
现实的运营层面，可能很多电商都做“拼团”，但在心智的认知层面，谁做得最强就占据这个定位。
拼多多是专门做拼团的电商，设计出社交拼团和砍价的模式，并在推广和供应链上进行了系统的整合，取得了爆炸式的成长。这种不同于既往团购造就的高速发展，使它很快成为了一家新兴的巨型电商。
同时，拼多多专做拼团，而且在这么大的规模上独此一家。其他的电商，要么规模不足，没有产生足够的影响，要么非团购的业务也很大，认知不会局限在拼团。拼多多给人的认知，只有拼团业务，因此“拼多多”和“拼团”的认知联系更为紧密。
——特劳特专家柯恩
拼团对其它品牌来说只是战术之一，连有效战术都算不上。对拼多多来说，是战略。战术与战略的区别是很大的。
二战时期的各国都配备有坦克，只有德**队把坦克提升到战略高度，最终发展出闪电战的作战方式。
坦克快，步兵慢，其他国家把坦克作为步兵的补充，步兵在前坦克跟随，行军速度慢。但是因为一直的习惯，没有人认为这样做有什么问题。德**队的做法是坦克在前冲锋，步兵在后跟随。
二战前，德**队的步兵数量和坦克数量都少于法国，如果按照常规的办法打仗德国胜算不高，但是闪电战的发明者曼施坦因认为只要速度够快，就不需要防守侧翼和后方。
最终这个战术由闪电战专家古德里安和隆美尔实施，一举击溃了法国。虽然坦克是英国人发明的，但是把坦克的作用发挥到**尽致，最终诞生闪电战战术的，是德国人。
兵力：资源法则
拼多多的早期投资者，高榕资本的张震是这么描述黄峥的：
他的背后有四位天使投资人：第一位是OPPO和VIVO品牌的创始人段永平，作为中国第一位与巴菲特共进午餐的商界人士，段永平10年前与巴菲特共进午餐时带着一个年轻人，他就是拼好货创始人—黄峥。
第二位“天使”是网易创始人丁磊，丁磊在10年前遇到一个技术难题，恰巧浙江大学毕业后在美国读研并加入谷歌公司的黄峥发表了一篇文章，解决了这个难题，所以丁磊一路追随黄峥的创业脚步，投资了他的三家创业公司。
第三位“天使”是淘宝网创始人之一孙彤宇，因黄峥此前创立了一家为淘宝做电商服务的公司，表现非常出色，孙彤宇因此也成为黄峥的好朋友。
第四位是顺丰速运创始人王卫，黄峥是顺丰集团的战略顾问。
黄峥是高智商学霸，据说最早是网易丁磊为解决一个编程问题，在网上认识了黄峥。26岁就受段永平提携和巴菲特共进午餐。2006年参与创立谷歌中国，第二年辞职做游戏和电商代运营，因为业绩出色公司被高价收购。
所以说有这么多大佬支持，也是黄峥应得的。资源法则是硬实力，没有钱就像打仗没有人没有**一样，再好的模式也是空谈。
兵力：时代红利
拼多多不管是有意无意，都踩中了趋势的红利。
从商户端看，淘宝和京东已经完成了用户教育，后来者不需要再跟商户解释什么是电商。2015年淘宝开展打假行动，一部分商户无处可去，拼多多成了他们的新去处。
从消费者看，得益于新农村建设和智能手机的普及，三线城市以外的中国也连上了网络。2017年，36%的农村人口成为网民。微信用户达到十亿，顺带解决了支付问题。
从渠道端看，千团大战之后几乎没有人做团购了。聚划算归入天猫之后，价格上调，留下了一个巨大的价格空间。
如果没有这些时代红利和趋势所向，拼多多再努力也成不了今天的样子。
另一方面，拼多多的一大部分流量也是来自于淘宝的流量外溢。
由于淘宝的流量见顶，而且2015年开始打假行动，所以部分商家出现了外溢。这些人要做生意，没地儿去了，拼多多接受了他们。这就形成了一个商家端的红利。
一切红利的根基都是人口红利。因为生意的本质就两件事，机会和体量。人口红利就是最核心的体量。
而说到低端供应链，就要说到2015年6月淘宝那次严厉的打假和7月京东抛弃了拍拍。在拼多多的商家快速崛起时，淘宝和京东是没有办法的，因为这就是被他们“抛弃”的人。
从消费侧来说，大多数人的可支配收入就这么多，从供给侧来说，谁能成建制拿到新商家谁就能抓到这个红利。无论是被淘宝和京东训练好抛弃掉的，还是新创业者和城市的新无产者。
——梁宁
我还是职场新人的时候，报社的直属领导办公室挂着一首诗：
昨夜江边春水生，艨艟巨舰一毛轻。
向来枉费推移力，此日中流自在行。
说的正是趋势的力量。
在商业竞争中，可见的企业资源和聚焦法则是资源之一，更加重要的是对趋势的研判，对认知能量的调动。用户不喜欢被二手车交易平台赚差价，这就是可见的认知能量，中小型商家不喜欢被平台收割流量费，这也是可见的认知能量。
节奏：侧翼战转入进攻战
美团和拼多多的战略方向都是在巨头忽视的地方，悄悄地迅速地发展壮大。一方面要避开领先者的强势，一方面不要像领先者那样行动，要悄悄地进行。
吴伯凡认为电子商务都会经历四个阶段：
边缘人买边缘产品，边缘人买主流产品，主流人买边缘产品，最后是主流人买主流产品。拼多多从一开始就规划了这四个阶段。
刚开始，拼多多针对五环外人群和小镇青年做了低端品。随着体量变大，拼多多开始了去低端化、去劣质化，控制、优化供应链。
事实上，拼多多是沿着这个路径打了一个侧翼战。从对标团购和特卖，到超越团头和特卖，从对标京东到超越京东，拼多多终于迎来了和淘宝的决战时刻。
虽然企业战略是对战淘宝，但是并没有过度声张，而是悄悄地进行。侧翼战的原则之一就是不要像领导者那样行动。
目前的拼多多，还没有发起对淘宝的进攻战。她还是选择低调，苦练内功，等待机会。她的侧翼战战术非常成功，从用户人群、流量入口、主推品类、盈利模式上都选择了与竞争对手的切入点，她的创始人也足够低调。
侧翼战必将转化为进攻战，拼多多只是在等待一个合适的时机。
窦毓磊教授点评：
拼多多做为社交电商的最新品类代表，充分借鉴了社会化媒体利用朋友圈的关系链进行裂变的传播威力。在淘宝与京东忽略的市场空白地带，尤其是3线及以下的城市，通过社交拼团的方式，充分利用社交媒体的传播优势，利用拼团成功享受更优惠的价格，诱发用户开展病毒营销，从而使用户与商家形成双赢的格局。
同时采取补贴的方式，大量的吸引价格敏感用户进入，并迅速的在不到三年的时间内登录纳斯达克，虽然早期饱受一二线城市用户对于其商品品质的诟病，但是随着用户量的高速增长，进驻平台的品牌商家也在同步上升，整体形成了农村包围城市的战略布局，并成为电商领域的一匹黑马，得益于疫情期间的红利增长，目前拼多多的市值曾经一度超越京东，成为社交电商品类的代表。由此看来，社交电商未来必将成为电商领域的潮流趋势所在。
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