拼多多百亿补贴的活动，相信大部分人都有所耳闻。不知大家有没有注意到：它的大部分广告都是主打“低价iPhone”。
关于这一点，我们也可以去广告搜索平台查一下——只要你搜“拼多多百亿补贴”，就会发现其中大部分广告的主角，的确都是iPhone。
我们知道，拼多多其实有数十万种商品，在这么多商品中，为何偏偏要选iPhone作为主推产品呢？（毕竟我们都能预测，iPhone的销量和销售额是不可能超过水果、垃圾袋等高频产品的…）
拼多多各类目销售额排名
其实道理很简单——拼多多目前已有近6亿的年活跃，已经进入品牌维护的阶段，也就是说不太需要拉新。而所谓的品牌维护，就是不断强化“便宜”的正面认知。（顺便扭转“假货”的负面认知）
所以，即使预计销量不会很高，iPhone仍然是最好的选择——因为绝大部分人都知道它的市场价有多贵，所以它才能在拼多多显得特别便宜，就能突出拼多多“便宜”的优势。
当然，今天这篇文章主题并不是拼多多，也不是品牌，而是「发挥优势」。
1.战略VS战术
在说优势之前，我们先来看一下战略。毕竟，好战略的核心就是发挥优势。
究竟是战略服从战术，还是战术服从战略？很多人以为是战术服从战略——先确定整体的战略，再确定局部的战术。
其实并不是。
什么是战略？战略就是要让优势战术发挥最大的优势，从而达到相应的目标。
举个例子：拿破仑打仗最厉害的战术是炮战（毕竟他就是炮兵出身），所以针对具体的某一场战斗，最好的战略就是：想办法先把敌人调动到大炮的最佳射界。没调动过来就别跟他打，调动过来就万炮齐发，最后再派步骑兵上去捡漏。
是的，优秀战略成立的前提，是先找到一个优秀的战术，也就是确立自己的优势。
通过拿破仑的例子我们可以看出：所谓的发挥优势，其实是设计出来的系统工程，而不是让这个优势自己根据条件去发挥。假如拿破仑的大炮都装在险峻的山林里，那它就不是优势，反而是致命的累赘。
当然，在商业语境下我们通常会说：发挥优势就是通过「协调资源」来放大优势，并产生「杠杆效用」。
2.协调资源
先来看个简单的案例——江小白。
江小白相对于其他白酒，主要优势在哪呢？
很明显，在于它特别善于通过扎心文案，来打情感牌。
那为了发挥文案优势，它又做了哪些协调性的工作呢？
最直观的就是它的瓶身设计：
为了最大面积展示文案，江小白的瓶身并没有采用很多酒瓶都爱采用的雕刻工艺，它就是一个光秃秃的玻璃瓶，这样才能突出重点——那一整圈的瓶贴。
而为了给文案最佳的展示效果，它没有采用最省材料的圆柱形设计，也没有酷炫的造型设计，就是一个无聊的、又扁又平的板状物。
不难想象，假如江小白公司里有酒瓶设计师这个职位，那他一定是“最不能发挥才干”的、被协调的那个人…
再来看一个案例——熊猫不走蛋糕。
熊猫不走是一家主营生日蛋糕的连锁蛋糕店。
相比于普通蛋糕店，它的优势并不在于制造更好的蛋糕，而在于制造更快乐的体验。（因为它洞察到：人们买生日蛋糕并不是为了一个蛋糕，而是为了一个快乐的生日）
它又是如何发挥“制造体验”方面的优势呢？
首先是它个性化定制的祝福语。因为很多人都是买蛋糕送朋友的，加一个祝福语会显得更加用心，但你可能一时半会儿想不出来，所以熊猫不走就提前设计好几十种祝福语，供购买者挑选。
另外是它的配送，都是经过培训的自家员工来配送，并且都穿着熊猫外套，送货的时候还会唱歌跳舞，甚至和寿星合影，满满的欢乐。
最后，当你打开包装盒，里面除了蛋糕，还会有小烟花、泡泡机、发光帽、抽奖转盘之类的小道具。
至于蛋糕本身，已经不是最重要的了——相对于同价位其他品牌来说，并没有特别的亮点，连在购买理由里它都只排第二。
所以，熊猫不走其实是选择降低产品方面的投入，提高服务方面的投入，来发挥自己的竞争优势。这也是很典型的资源协调的案例。
3.杠杆效用
很多人以为只要拥有了竞争优势，就一定能获得高额的利润。
其实并不是。不然拼多多早就盈利了…
要想把竞争优势转化为（更高的）利润，还至少需要推动以下4点中的一点，继而产生杠杆效用：
深化竞争优势；
拓展竞争优势；
推动优势产品的需求；
强化阻隔机制。
1）深化竞争优势
所谓的深化竞争优势，其实就是扩大成本与价格之间的差异——所以无非就是降低成本&提高买方价值这两条路。
拼多多走的就是降低成本的路线，尤其是它上市的这一举动。
拼多多其实是在干嘛？其实它是在整合低端产业链，整合它们的生产到销售。
为什么它成立3年就急于上市？
黄铮在致股东信中回答：“我们希望让拼多多成为一个公众的机构，在公众的监督下，成长的更好更强。”
这是什么意思呢？意思就是：拼多多想借助整个社会的力量，来倒逼低端产业链提升产品质量。也就降低了平台对商家的监督管理成本。
虽然拼多多目前还没有实现盈利，但从改善效果来看，未来十分可期。
至于提高买方价值，在品牌溢价、品牌升级等方面已经有太多案例了，今天不再举例，总之核心就两个关键词——贵&值。
2）拓展竞争优势
拓展现有的竞争优势，就是要把这种竞争优势应用到新的领域和新的竞争中。
比如海底捞，它在品牌方面的优势在国内餐饮界可以说是数一数二，不然它也不敢把很多门店都开在地段不那么好的地方。
而所谓的品牌优势，就是消费者在买你之前，就已经有了一定的正面预期，比如味道好，服务好等等。
正因为具有这种优势，海底捞在火锅底料、自热火锅等领域自然有不俗的表现，哪怕它们很少打广告。至于“服务好”，由于它太难复制，所以并没找到能产生很大利益的拓展方向。
当然，也许你还会想到小米的生态链。
其实小米的商业逻辑完全是没毛病的，但要实现如此宏伟的事业，以小米的实力来说，可能还需要一定的运气。
3）推动优势产品的需求
市场的需求常常是被供给方推动增大的。最典型的例子就是东阿阿胶。
10几年前的东阿阿胶占市场份额的70%，这在整个阿胶品类中占有巨大的优势。（当然，这同时也表明整个品类的发展并不是很好）
东阿阿胶是如何利用自己的优势呢？
首先是选择将其他业务逐渐剥离，然后集中力量主推阿胶，并且是隐去品牌推品类——提出“滋补三大宝：人参鹿茸和阿胶”这条软得不能再软的广告语。
而当整个品类终于迎来下一个春天时，东阿阿胶便成了最大的受益者。
4）强化阻隔机制
为什么很多软件都会在一段时间后更新，哪怕有时几乎什么也没变？
其实这就是一种强化阻隔机制的做法——为竞争对手提供一个不断变动的目标，这样就能有效防止自己的优势被别人学了去。毕竟再牛逼的软件，也会有被破解的那一天，只要有人愿意去破解它。
当然，上文提到的“拓展竞争优势”有时也能起到强化阻隔的作用，比如小米的生态链就是OV华不可能在短时间内学去的，哪怕它们也能造出一个跟小米差不多的手机。
而在传统行业里，由于技术本身较难形成垄断，所以大部分企业都会将品牌作为最有力的阻隔机制。还记得伍德鲁夫说过的那句话吗——“即使可口可乐全部工厂被大火烧掉，给我三个月时间，我就能重建可口可乐。”
难道他的信心真是来自于传说中“锁在档案柜里的可乐秘方”？
4.总结一下
综上，好战略的前提是先确立自己的优势，好战略的核心就是通过协调资源来最大化发挥这个优势。
而要想将优势转化为更大的利益，还需从以下4点着手：
深化竞争优势；
拓展竞争优势；
推动优势产品的需求；
强化阻隔机制。
那优势从何而来呢？从企业内部来——它可能来自于某项专利技术，也可能来自于某个部门，甚至有时本来没有优势，但由于组织内部的工作具有极高的协调性，凭空就产生了优势（但这种基本只存在于业务极其聚焦的情况下）…
最后，任何个人和企业都应该重视自己的优势。毕竟，商业社会的逻辑，就是将内部的优势转化为外部的成果。
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