渠道投放技巧、新媒体运营增长、私域流量裂变…很多人深挖了某个增长获客环节，“点线面体”只抓住了点，却忽略了全局的增长维度。接下来，我们将通过几位顶尖增长负责人的视角，掌握不同行业、不同维度的思考框架。
第一个视角：叮咚买菜的增长飞轮
相信大家网上买菜，基本都用过每日优鲜、美团买菜、盒马生鲜、物美多点，而叮咚买菜是近2年这个领域野蛮生长的新生力量。线上生鲜购物的增长模型，你觉得可以如何设计呢？
叮咚买菜，其实和美国Costco超市有一些相似的逻辑：
Costco是一家美国线下大型连锁超市，只卖4000多个SKU（相比沃尔玛13万个），可以让单个品类销量极高，拥有了与供应商很强的议价能力。
强议价权保障进货便宜，加上坚持保证6%的销售毛利率（花1块钱进货，只赚6分钱），低价商品让消费者扫货时完全疯狂无负担。
如此大量的采购和扫货速度，让周转速度极快，库存周期仅29.5天（沃尔玛42天）。库存的周期压缩，带来资金运转效率提升，经营成本也有一定程度下降。
在Costco会员有2%的消费返点，一年最高可返500美金，而高级会员年费是120美元，只要是目标用户家庭正常消费，返点很容易就赚回会员费，甚至还可以赚回更多，激励大家在Costco产生更多消费。
非Costco会员，无法入店购物，是极少公司才敢采取的做法。归功于此模式在这个阶段中健康稳定的运转。
接下来看看叮咚买菜的做法：
1.尽量少的垂直SKU，更短的周转时间
满足烧饭做菜的垂直用户需求，叮咚仅聚焦提供2000+SKU的生鲜菜品，尤其是丰富的蔬菜豆制品，极大满足烧饭的多样需求。精准少量的SKU让周转效率高，从而让菜的品质更新鲜，现金流也能更快进入流转；同时也降低了预定、追踪、展示成本，降低了平均库存成本。
2.集中的大量采购，保障更低的商品价格
从生产制造商直接采购，缩短了供应链，极大提高整个链条的效率。由于SKU集中采购，拥有足够大的订单量，能获得与生产商之间更强的议价能力，进货单价较低，加上严格保持一定的毛利率，因此商品价格相对优惠。
3.会员制的设计，增加用户粘性
会员制提供会员权益-免配送费、商品折扣等，增加用户粘性，会员用户的频次、客单价、留存率都远超非会员，同时增加返点返现。
4.优质的服务，提升复购频次
品质确定、品类确定、时间确定，高品质的服务满足了用户最刚需的确定性，不仅能让用户留存达到一定的稳定值，也将提升复购频次，实现提效增收。
5.增收后的投入，反哺用户权益
成本更低-体验更佳-复购越多-规模更大，以此带来更多的现金流来增加获客投入、优化成本结构、迭代供应环节、开拓新的站点，从而提升品质、时间、品类，反哺用户权益，激发提升复购。
6.精细化运营，增加场景化
满足了用户基本需求后，可增加不同的用户场景设计。比如针对用户不同的下单时间-早餐、下午茶、夜宵，进行不同的商品展示；以及针对不同人群，提供不同的饮食搭配-宝宝餐、减肥餐、养生餐。
了解完以上6点，我们来看叮咚买菜的增长飞轮：
通过用户“确定感”的培养，提升用户满意度，增加用户的复购频次，提升营收规模，进而能有资金和资源反哺各环节效率的提升-从获客投放、服务维度、成本结构到供应链，从而继续增强“确定感”，增长进入正向循环。
从客户体验出发，最后又回到客户体验，这其实就是一个增强回路：“因增强果，果反过来增强因，形成回路，一圈圈循环增强，就是增强回路”。
因果链不断增强，增强回路越转越快，最后变成一只高速飞轮，也就是Amazon创始人Jeff Bethos 在1994年创业之初写下的5个变量-客户体验、流量、供应商、低成本结构、更低的价格，从而成为了Amazon的增长飞轮。
过了初步阶段，一旦在市场份额上占据优势，就可以经营自己的品牌，来“抗衡”和倒逼其他品牌降价，甚至自建供应链以保持用户权益。
这点Netflix的故事是最好的证明，当初因为片源的版权费越收越高，占据成本结构的跟大比例，此时用户占有率很高的Netflix决定开始自制优质内容。名创优品也是典型的例子，自己参与生产供应，部分商品来自自营品牌。
以上是叮咚买菜的增长飞轮，我们可以根据自家的业务类型、商业模式、发展阶段，进行借鉴参考。
第二个视角：业务增长的三个底层逻辑
第二个业务增长的逻辑，来自Uber、摩拜、每日优鲜多家公司底层增长逻辑的融合。综合来看，在公司不同阶段，关注三重维度。
第一阶段：用户增长-做大
企业最开始需要做大，在PMF、MVP跑通的基础上，进行获客增长，扩大市场占有率
第二阶段：业务提效-做强
属于做强的增长战略，比如头条，当有1亿用户时，需要思考如何降低用户获取成本、变现用户价值、提高利润，需要造血能力反哺用户增长。毕竟早期通过融资方式实现用户增长，壮年时需要自己造血。
第三阶段：业务创新-做久
在业务进入成熟期后思考新的业务，即第二增长曲线，注入新的活力，保持公司持续增长
第一阶段：用户增长
用户增长阶段的目标是“做大”！首要前提需要验证“产品与市场的匹配度”，看产品是否符合市场需求，即Product Market Fit（PMF）。因此用户的留存曲线，是增长关键的第一步。
留存曲线
1）留存渐进线是否打平？
当获取一批用户后，需要关注未来一段时间的留存曲线是否能打平。只有打平才有希望。
比如来了100个用户，走了90人，有可能是渠道问题-来的不是目标用户；可能是产品问题-来了发现产品不好用，或被卡在注册环节，根本没开始体验；最难的是-产品提供的功能不符合市场需求，用户根本不需要。
因此，只有在产品符合市场需求的情况下，不断优化产品，吸引来了目标用户，留存渐进线才有可能打平，也就意味着总有一定比例的用户愿意留下来，才能形成健康的业务模型。
2）长期留存比例大概多少？
行业有差异，不同业务模型，留存率不一样。简言之：用户年ARPU越低，需要高留存；反之，则可以相对低留存。
像FB、抖音等产品，用户本身产生的价值非常有限，只有高留存才能让生意永续经营；而像Amazon，用户消费的金额很高，能做到20%-30%的留存就很好了；或者买卖房产的生意，留存5%-10%就很好了。
2.拉新
最开始测试产品期间需要引入一定量的种子用户，随后会选择付费渠道（应用商店、信息流投放等）来持续增长获客，达到一定的基数后结合有机渠道（社交裂变、口碑传播）。
随着订单量增加，获客的渠道不断丰富，有机渠道的占比会逐渐扩大，平均获客成本随之下降。
同时，可留意红利流量入口。随着社会、技术、政策的发展，如移动互联网、智能手机、社交平台、短视频、5G。抓住流量红利入口带来的新势能，可帮企业实现快速弯道超车，如拼多多抓住社交平台、跟谁学抓住微信公号、樊登读书会抓住短视频。
当然除了效果投放，也可增加品牌广告，不过品牌广告的效果很难衡量，因此既能曝光品牌又能引导转化的“品效合一”是更为高效、更适合采取的手段。
3.用户运营
用户运营围绕公司的北极星指标，它是一个“可拆解、可量化、可执行、可监测、可分析”的数据，让全公司能明确优先级、提高行动力、监测当下进度，指导全公司的目标走向。
选择适合当下发展阶段的北极星指标，需要敏锐的洞察力，既要能指导员工行为，又要能反馈健康程度，比如Facebook的指标从“新注册用户10天內关注7位朋友”，到“月活跃用户数”。
北极星指标之外，用户处于不同的生命周期，对应的阶段属性中有一些通用的运营规则和目标，对应着行业通用的运营手段。
第二阶段：业务提效
业务增长不仅需要考虑用户增长，更需要关注业务提效，而“开源节流”就是业务降本提效的最佳方式。
1.开源：让流量产生更多收入，从而提高营业额/流量
开源的目的是提高效率。以电商为例，电商的营收=流量*转化率*ARPU，那我们可以通过分别提高流量、转化率、ARPU来拆分思考：
-如何提高流量？提高用户的回访频次、留存率
-如何提高转化率？增加UV、PV、加购转化、支付转化
-ARPU? 提升客单价、订单频次
不同公司可根据自家业务，拆分营收公式，从而采取不同的策略。
2.节流：让成本降低，提高利润率
节流指的是降低成本。那不同商业模型的节流方式，是否有所区分呢？
-网络效应：FB、Google、微信，这类商业模型一般是靠资本大量获客，节流则代表需要想办法更低成本获客，提高对广告商的议价能力，从而提高利润
-规模经济：每日优鲜，此类商业模型需要用户数量越多、复购频次越大，对供应商的议价能力更强，从而降低成本
-范围经济：摩拜、小黄车是反例，此类商业模型一旦规模越大，单位效率反而越低。投放越多车，每辆车被骑行的次数越低，资产回报率越低，搬运维修单位也效率越低。
不同公司可依据不同模型，各自找到节流的方式。
第三阶段：业务创新
为什么做增长要考虑创新？
l 美团，从团购业务，到外卖业务，一旦进入高速增长阶段，又得考虑产生新的业务，如打车业务，不断延展业务边界。
l 猿辅导，从最开始服务成人的粉笔网，到K12的在线大班学科培训，到3-8岁的AI儿童素养课程，再到0-3岁类似于“巧虎”的早教月龄盒子，利用内容生产的核心能力不断拓展年龄边界。
l Netflix，从97年DVD租赁，到07年做流媒体开始分发，再到13年的自己开始自制原创内容，利用用户行为变化，不仅改造供应方式，拓展价值链上下游。
以上3个例子给我们以下3个启示：
1）找到用户行为变化趋势，提前改造供应链
2）找到核心能力，不断创造新需求／新场景，拓展用户群体
3）有了用户和供应链的基础，拓展价值链上下游
不管是用户群体拓展、价值链拓展、还是业务内容拓展，不妨碍我们依据公司所属行业和所处位置，根据未来趋势判断进行更多的创新排列组合。
业务增长三个底层逻辑总结：
1.用户增长的前提是：确保留存渐进线打平且留存率足够高
2.业务提效需要关注：开源、节流，重点考虑流量变现的速率、流量产生营收的速率、营收产生利润的比例(流量->营收->利润)
3.业务创新需要在：业务发展成熟阶段，持续进化核心能力，寻找新增长点
本期分析的2种增长思路：
第一种是完整链路的增长飞轮，增强循环回路；
第二种则是不同阶段的增长重点，增长三维空间。
拆解学习不同公司的增长逻辑，将促进大家更高效地建立并掌握全局增长视角。
参考：
得到-《刘润商业洞察力30讲》
杨飞-《流量池》
职人社-《增长力》沙龙
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