在互联热度最高的1997-2000年上半年，无论是在线零售、搜索引擎、门户网站，还是其他与网络相关的行业，奉行”先入行，先掘金”的比比皆是。人们普遍相信，”先开枪，再瞄准”是最明智的选择–具体干什么都无所谓，只要抢在别人前面就能赚钱。然而热潮退后，人们发现，第一个吃螃蟹的人不一定能笑到最后，先动并不是成功的代名词。
一个名词的复活
先动优势（first-mover advantage）作为一个管理名词，最早出现在20世纪80年代初期，用来描述公司抢先进入新市场与成功之间的显著联系。当时学者们的研究侧重在对基础设施进行大量投资的公司是否可以更好地在市场上生存，例如，铁路或电信部门铺设遍布全国的铁路线或电话线等等。当市场容量放缓后，铁路和电话线将将成为这些公司竞争的法宝。竞争对手不得不投入更多，而且还不一定能成功。
先动优势的概念流行一段一进间后，就不常被人提起了。直到十余年后（90年代中后期）网络热的来临。
当网络热潮席卷全球时，人们愿意相信它将革命性地改变许许多多传统的东西，包括传统做生意的方式。但人们忘了，新事物的出现并不一定意味着旧事物的终结，在经济领域，进化要比革命的生命力要持久得多。
其实这个领域内发生的事情早就在旧经济中上演过。当第一批欧洲移民刚到美洲大陆时，先动者确实占据一定优势：最先划定地盘，进入市场，垄断一定的资源和技术，较早吸引消费者等等。但圈土地毕竟和圈市场不一样，后者往往意味着太多的不确定性。先动者携新产品进入市场时，产品常常不完善或存在缺陷。采取何种方式营销？消费者是否能接受？消费者将如何使用该产品？这些都包含着众多的变数。
先驱变先烈
1998年末到1999年初，先动优势在在线销售领域倍受青睐。一夜之间，大大小小五花八门的网站如雨后的蘑菇一样冒了出来。这时多数先动者犯的致命错误是盲目性。很多企业在没有任何计划的情况下拉到一笔资金就冲进了市场，它们甚至都没有考虑过自己的产品是否真的有存在的价值。 美国当时有个叫天堂之门（Heavenly.）的网站。顾名思义，这个网站做的生意和天堂有关：它是全美第一家在线销售葬礼用品的网站。网站的CEO劳埃德·卡根对自己的创意非常自豪，对”天堂之门”的未来充满希望，因为它”抓住了市场先机”。但运营了数月之后，该网站股票一落千丈，最后被迫关门。与在线销售殡葬物品一样盲目进入市场的，还有在线销售宠物食品、住宅乃至植物等网站，它们的结局也和”天堂之门”一样悲惨，”抢占市场先机”给它们带来的不是”天堂之门”，而是”地狱之门”。
不少公司过于重视”抢先入行”，在基本业务还没掌握好或产品还很不成熟的情况下就匆匆上阵了。很多软件在推出后不久就被迫发布”升级”版本，其实，这些所谓的升级版主要是修正上一版本的诸多bug，称其为”修订版”应该更确切。
仓促上阵不仅没有给他们带来光荣与梦想，反而给他们带来了失望和难堪。
Priceline.公司曾接收了一家传统商店，将其变为自己的分公司。不过该公司的管理层中没有一个人有经营商店的经验，结果，分公司开张还不到两个月就关了门。
有的先动者靠铺天盖地的广告吸引大众的视线，但随着时间的推移，这种差不多只有观众而很少有具体客户的品牌推广不仅变得日益艰难，而且收效甚微。市场调研公司Copernicus曾对80个电子商务公司进行了调查：在2000年中期，这些公司在市场推广上的年花费平均为8800万美元，而得到的回报却相当可怜。Priceline.在市场推广上每花掉100万美元，销售额才得到0.1%的增长。这还算是多的。更多的是像Buy.这样的企业，推广费每花掉100万美元，得到的增长才只有0.03%。
最令先动者苦恼的是无法将耗巨资吸引到的眼球转化为实实在在的销售额。沃顿商学院前教授凯文·克兰西指出，真正的问题在于这些企业没能开发出和品牌相关的有价值的东西。CEO们谈的更多的是品牌而不是品质，伴随着推广活动的，是盛大的宴会和巨额广告支出，而不是花时间了解客户的真正需要，并用良好的服务来解决这些问题。
后下手为强

当先动者在前线冲锋陷阵时，有一些公司在后方静观待变。在吸取了”先烈”们用惨重的损失换来的教训后，这些在静观中已做好充分准备的公司杀进了市场。它们有更完善的产品、更先进的管理、更合理的营销计划和物流方式。在这个意义上，先动者成为它们的铺路石和试验厂。相对地，这些企业被称为次发者（second-mover），它们的优势被称为次发优势。
不管先动者是盲目的还是谨慎的，先吃螃蟹的企业面对的必然是一个不成熟、不确定的市场，它们没有榜样或经验可以借鉴，一切都要靠自己摸索。在产品生产出来以前，他们自己甚至都不清楚产品应该是什么样的，也不知道市场对它的反应。
商业史大量的事实证明，市场预测的正确性非常低。在电话刚刚发明的时候，有人曾预测它将成为发布广告的新媒介，结果却完全不是这么回事。网络在成为”改变人类工作、交流的方式”之前，也在政府、军队以及大学里默默无闻了二十多年。
即便是有人猜对了结局，但成熟的市场到底什么时候出现，却是一件极难说清楚的事。USA.早在1991年就预测到外包e-mail将有很大市场，但投资人扎卡里对这个主意一点也不感兴趣。而到了1998年，Critical Path提出了相似想法，扎卡里先生才兴致盎然地进行了投资。因为在1991，人们对外包e-mail所知甚少，但在几年之后，经过Hotmail的洗脑，市场已经逐渐成熟，大规模开展业务才是时候。
即使先动者在恰当的时机推出了恰当的产品，后来者还是有机可乘。因为新开发的产品往往存在重大的设计缺陷，后来者可以乘机推出更好的产品，抢走市场份额。
这样的例子在商业史上屡见不鲜。 1949年，英国De Havilland公司开发出了第一架喷气式飞机Comet。该飞机时速可达450英里，是螺旋推进式飞机的两倍，而且飞起来既平稳又安静。1952年，该机型进行了首次商业飞行。来自世界各地的订单纷沓而来，一时间其他飞机制造商黯然失色。
但De Havilland公司的喜悦持续了一年时间后，Comet飞机开始频频出事。第一次空难发生在加尔各答，飞机在高空飞行时突然四分五裂，机上人员全体遇难。当时的解释是飞机遇到雷电袭击。但几个月后，在意大利上空相继出现了两起类似事故，引起航空界的高度警觉。调查发现，Comet飞机使用的金属材质和以前的螺旋推进式飞机一样，但由于飞行高度和速度的变化，金属的耐力和寿命大大减少。De Havilland为这三次空难付出了惨重代价。就在公司埋头重新设计飞机时，波音公司推出了707机型。当然，新设计吸取了Comet的教训，规避了这一设计缺陷。尽管波音曾落后De Havilland五年，但借助对手的这一失误，它迅速跃至前列。
即使先发者没有明显失误，后来者也可以通过革新产品或营销方式取得胜利。好的市场营销+一般性技术远远比一般性营销+顶尖技术要吃得开。因为技术总是在变，人对产品的感受过程却基本相似。抓住主要技术潮流，用新方法出售老产品往往能事半功倍。 在PC市场中，戴尔一直受制于康柏。1994年，戴尔将电脑撤出零售店，1996年开始在网上直销。购买电脑的传统方式改变了，人们可以自由定制电脑，产品的质保和技术支持也由一家公司承担，出了问题再也不必东奔西走了。此举大大改变了戴尔和康柏的竞争格局，戴尔的市场份额迅速超出康柏，成为PC业的霸主。

转载请注明：电商回忆录 » 一篇对创业者依然有意义的老文章1