之前我写过一篇数据分析思维系列的文章《目标思维》，说的是我们在做数据分析之前，一定要搞清楚需求方的目标到底是什么，要根据目标来重新定义业务方提出的问题。
不过那篇文章更多的是强调了目标思维的重要性，方法说的不多，今天就稍微讲一下基本的思路。第一步 换位思考首先我们可以用换位思考的方法，站在对方的角度思考，对方的需求是什么。不过呢，换位思考不一定是为了满足对方的需求，而是在自己的职责范围和对方的需求之间找到一个平衡点。 一般来说呢，业务同学提出数据分析需求，有这样两种情况： 第一种呢是这个同学要做汇报了，缺一些数据于是来找你。做汇报嘛，一般呢要么是邀功，要么是甩锅。
这种需求我们最好要小心一点，我们换位之后知道他要做什么，但是我们不一定要完全满足对方的需求。因为业务方为了做好汇报，想要的数据口径可能很奇葩，这就有可能会造成领导的误判。比如，功能的留存率不好，他就会想看使用时长，如果使用时长也不好，那么就会去看看忠诚用户的留存率有没有变高？如果还不行，那看看使用了过去使用了3次以上的每次使用2分钟以上都有用户的留存率变化情况。。。总之，他一定要找一个增长的点来说明这个事儿不是完全失败了。如果按照这种口径取数，那最后出了事儿还要我们数据分析来背锅。这种汇报的需求，我们要尽量客观公正的，可以提供一些常规的指标数据，而不是用一些奇奇怪怪的口径。
但是如果这个业务做的确实还可以，我们也可以做一些顺水人情，比如把某一些好的结论标黑标粗，让领导更容易看到。这既不影响你作为一个数据分析师的客观公正，也能做个顺水人情，可以让你之后和业务方的合作更加得顺畅。
第二种情况是业务方没方向了，然后想了一些业务假设，来找数据分析师验证一下自己的猜想。甚至有些业务同学连猜想都没有，单纯跑来找数据分析师帮忙分析分析，让数据分析师找找有什么业务方向。
如果是验证猜想，你要先跟他了解清楚他做出这个业务假设的前提是什么。很多业务方不会告诉你他的猜想，只告诉你取什么数。如果取的数和他预期不符，又让你取另一个数。做这种需求一定要提前沟通，了解业务假设到底是什么，这可以避免很多不必要的工作。因为业务同学不清楚目前的技术层面的数据现状，也不一定具备制定合理口径的能力，所以业务同学的这种需求不要听他要什么，要换位思考知道他为什么要这个。不过有一种情况，业务方自己也不知道假设是什么，这就是“领导需求”。因为领导的一句话，业务同学就想证明这句话的可行性，找数据分析师来取数。但是业务同学不清楚领导的假设，你换位思考，不能换到业务同学身上，而是要换到领导身上。如果不方便直接和领导沟通，那只能靠猜，但是这也比完全没思考过要好。至于如何知道领导到底想要什么，这就是商业知识的沉淀了，只能慢慢磨练。 如果是业务同学完全没方向，让你探索性地找方向。这种需求方首先得记个小黑账，这种需求一般来说是天坑。业务都没想法的事，你能有想法？就算你真的找到了一些蛛丝马迹，要彻底证明数据有业务含义，还是需要业务同学的试错，到最后成功了是业务同学牛X，跟你没什么关系。失败了还说你找的方向不对。所以如果是这种需求，躲开就是了，实在躲不开，能拖就拖。业务自己都没想法，你拖一拖就说找不到方向也没人会觉得不正常。第二步 全局思考
接下来我们进入第二步，用全局的视角重新看待整个问题。经过第一步，我们知道了业务方为什么关心这个问题，但是业务方关心这个问题并不代表问题的整体，我们还需要思考整体的情况。
比如上面提到如果有方式想要邀功，产品同学做了一个产品改版。数据很好看，留存率，用户的活跃时长都提升了，我们还不能急着给结论。我们要站在全局视角看一下这个业务改动对全局的影响。
全局思考有两种方法：
第一种是演绎法，思考一下这件事本身对哪些人会产生影响。
第二种是归纳法，看看哪些人会关心这件事？他们各自关心什么？
如果不知道演绎法和归纳法，可以看看我之前写的《逻辑思维》。这两种思考方式没有优劣之分，而且往往也是殊途同归的。 举个例子：产品经理做了一次产品改版，将原本的功能分发首页改成了信息流首页，这个业务动作会对哪些人有影响？受影响的自然是用户，我们可以看一下改版的具体内容，相比之前来说用户的体验有哪些变化。这个产品的首页增加了信息流的功能，也许可以提升用户的活跃时长，但是信息流分散了用户的注意力，是否会降低了用户的付费意愿，反应在数据上就是付费转化率降低？这就是通过业务逻辑推导出的影响，我们之后可以用数据进行验证这个猜想。
再用归纳法也是一样。我们思考一下谁会关心这次的产品改动？
参与到这个产品改动的团队会关心，因为这关心到他们的工作业绩。
这款APP的产品总监会关心整体APP健康度的变化。
基于APP的流量进行转化的业务部门会关心自身的转化量和转化效率。
运维部门会关心流量的变化是否会导致服务器过载。
老板会关心投入产出比。
负责信息流投放的内容和算法同学会关心什么样的标题能提升点击率。
商业化团队会关心信息流的广告价值如何
等等。
这样全面思考一遍之后，你的眼光就不仅仅局限在给你提需求的业务同学这一个人身上，而是看到了公司里的其他人。第三步 定义关键问题
接下来，我们进入重新定义问题的阶段了。
完成了前面第二步，找出了其他人关心的点，以及这个产品可能带来的其他影响之后。我们来综合判断一下，这么多人关心这个问题，哪一些是最关键的？换句话说，我们从哪些角度来分析这个问题。业务方想看产品改版后的留存率、点击率、使用时长等等数据。这些数据未必是最主要的，回顾一下关心这个问题的人，有老板，有APP领导，也有产品开发等同学。哪些比较重要？
一款APP的首页进行改版，不单单只是更改了一个界面这么简单，背后的逻辑是整个运营思路的变化，和对市场环境的判断。
因为首页是新用户看到的第一个界面，如果新用户不喜欢而流失，那么损失是很大的。所以这种级别的改动，我相信业务领导和APP的产品总监一定是关心的，他们必须确认这次的改动是符合市场需求的，如果验证这条路是走得通的，那么后续就会有很多团队结构的业务重心的调整，所以业务健康度的数据必须验证一下。
至于老板关心的投入产出比，因为这是一次改版尝试，不是具体的运营活动策略，所以投入产出比并不是特别适用。而算法和内容运营，以及商业化团队等，优先级并没有那么高，在验证这个改动是可行的之后，再做分析也不迟。
这样，我们就把这个问题重新定义完毕了。这次产品改动，除了说明产品本身的数据之外（具体负责的业务同学），还要看对整体APP的影响（APP领导和老板）。至于其他的问题，有时间可以写上，如果没时间，可以省略。总结
目标思维的实现基本就是这样三步，复习一下：
第一步 换位思考。提出需求的人想要什么？
第二步 全局思考。这个问题还和谁有关？
第三步 定义关键问题。这些人当中谁的问题最重要？
完成了这样三步，基本上你就可以制定出一个非常清晰明确的分析目标。
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