增长战略的底层逻辑
一、企业增长的两大维度与四大市场
企业的成长速度，取决于两点：一是客户决策难度，二是对手竞争难度。
第1个市场，如果能找到增量市场（轻度决策+轻度竞争），真是天上掉馅饼了。
这时候，就看这个市场有多肥了？
如果非常小，没人会在意；如果能做大，就各路英豪，都会杀过来。
所以这个增量市场，并不是一个固定的细分市场，而是一个非常短的市场窗口期。俗称大风口。
从这个意义上讲，所谓创新，就是开发出一个又一个增量市场。
第2个市场，是波动市场（轻度决策+重度竞争），这个似乎不太好理解。
比如，餐饮每1.2年左右全行业死亡一遍。这就是因为，门槛太低，进入者太多了，导致死亡率这么高。
所以，餐饮是一个轮作市场，前年小龙虾，去年黄焖鸡，今年酸菜鱼。
轮作市场，只是波动市场之一，并不是波动市场的全部。比如，还有突破市场，也是波动市场。
什么叫突破市场呢？现在的新能源车，就是。正在进行激烈地行业大洗牌。
显然，突破市场，是深层次的大风口。轮作市场，就有点提心吊胆了。
第3个市场，是深耕市场（重度决策+轻度竞争）。
比如B2B普遍都是这样的。发展得非常慢，客户从第1次接触，到最终有可能成单，可能要1-2年。
但是行业壁垒非常深，拿下来的客户，流失率极低。
这个市场，往往是项目制，需要定制式研发，这个是导致发展速度慢的原因。
谁能在这个市场中，把项目制变成标品产品化（哪怕是70%标品+30%项目制），都会进入快速发展通道。
这个市场发展慢，还有一个原因。就是商家企图一次给客户推销100种功能（大而全）。
然后，涉及客户内部太多部门，部门利益之间是冲突的，导致了不推不动，推了也不一定动，认识大老板也不一定起作用，这是一个尴尬局面。
于是，一部分商家，把100种功能中的80种给封掉，开放20种给客户免费用，或者非常低的价格试用。
这个正是问题所在。客户体验非常不好，相当于把一辆奔弛车，只给驾驶员的方向盘、油门、刹车给了用户，没有给到一个整车体验。
按照精益创业的方法论，我们不应该给汽车的部件给客户试用，我们应该给一个滑板车（独立交付的产品化）给客户一个整车体验。
除了B2B之外，短期看不到明显效果的保健品也是深耕市场。
第4个市场，是存量市场（重度决策+重度竞争），这时就麻烦大了，要拼生态，拼运营了。
那么，我们在这四个市场上的增长战略，应该是什么呢？
二、四大市场上的增长战略
战略，在窗口期（增量市场），就是抓机遇。
什么叫抓机遇呢？
增量市场，有自然增长，就是需求大于供给。所以，坐在家里，都会有客户主动找上门来。这时，抓住主力产品，就是卖产品功能，都能成功。
差异化竞争，在这时，并不太需要。重要的是找到产品能够转化的主航道，抓紧进行流量变现。因为不知道窗口期会有多长。
战略，在洗牌期（波动市场），就是抓差异。
波动市场，为什么一定要差异化竞争？
市场之所以波动，一方面是供给需求有周期性；另一方面是死亡企业大于新增企业。
死亡的，都是在高速增长期，产品同质化严重的。
比如：酸菜鱼，主打“鱼好吃汤好喝”，这是产品功能营销，在增量市场时有自然增长，所以没问题；
后来，市场拥挤了，大家互相到对方地盘抢生意，一下子产品同质化就暴露了。
战略，在凝固期（存量市场），就是抓壁垒。
比如：方便面是存量市场，高端速食面反而是增量市场。方便面在全国范围内销量固化了，高端速食面在1、2线城市快速发展。
这有两方面的原因：
一是高端速食面，受到外卖高速增长需求的拉动，形成了不健康外卖的替代效应；
二是高端速食面，在互联网上进行销售，传统方便面龙头企业，干着急追不上。前者是（外卖给的）机遇，后者是（传统巨头打不过来的）壁垒。
战略，在成长期（深耕市场），就是抓引爆。
在深耕市场，常态就是长周期运营。如果不能在价值链的某个节点上，形成引爆效应，那就非常麻烦。
可以是产品引爆，也可以是客户引爆，也可以是融资引爆。
比如：近几年强势崛起的几个大平台，美团外卖、拼多多、滴滴网约车，都是多点持续引爆，特别是借力资本市场，极大地压缩了产业长周期。
-END-
