科技公司的组织管理应该向军队学什么？| 李檬相对论
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多年以来，硅谷科技公司普遍向美军学管理，取得了不少成效，组织运营、技术创新都有了很大突破。
国内可能难以理解，军队强调令行禁止、铁的纪律，个人的自由意志是受压抑的，而科技公司（尤其是互联网公司）则特别推崇自由眼光，史蒂夫·乔布斯、拉里·佩奇、马克·扎克伯格这些CEO都是特别个人主义的，硅谷科技公司在管理上大多比较宽松。科技公司的组织管理怎么会向军队学？
这里，我想指明两点广泛存在的认知误区：
第一，互联网最早应用于美军，可以认为，美军最懂互联网时代的高效组织运行；
第二，军队不是压抑个人潜能，相反，美军最懂如何释放个人的创新潜力。
二战时期，美军打仗以师级、军级几万人为一个作战单位；越南战争，美军的作战单位变成了几百人的营级；伊拉克战争，美军的作战单位变成了班，都是拿对讲机，调动飞机大炮的。
前方作战团队越来越小，军队只是作为一个支撑平台，提供各种信息、火力支持，“小团队+大平台”激发了美军更强大的整体战斗力。
从管理上解读，美军正在实施的，是“阿米巴管理模式”。
阿米巴原本是一种单细胞变形虫，善于根据环境变化随时改变身体外形，有了很强的环境适应能力。在这个科技快速巨变的时代，军队、科技公司都想要获得灵活、环境适应性强的组织管理。
“阿米巴管理模式”有两个特点：
1、因为前方是小团队，每个人都必须具有独当一面的能力，尤其在各自的专业领域之内；
2、因为背后是大平台，团队负责人要具有大局意识，班长要有司令的头脑。
至今，仍普遍存在一个误解：“阿米巴管理模式”是稻盛和夫发明的，是日本一些传统企业的管理方法论。
我想特别强调一点：阿米巴不是一种方法论，而是一种思维模式，稻盛和夫只是取了一个比较生动的名字而已。“阿米巴管理模式”更适合互联网时代的公司组织框架。
01
“阿米巴管理”要解决什么问题
中小公司、创业公司长大以后，将会面对什么问题？
“大企业病”。
我不喜欢“大企业病”这个概念，这类学术化的名词太没有想象力，也不能击中问题的核心。
这里，不妨设想一个情景：公司——这种人类社会的组织方式，最大可以做到多大？
我提示一下：2000年，世界上价值最高的公司（微软、通用电气），市场价值都能冲到5000亿美元上下。2018年，世界上价值最高的公司（苹果、Amazon），市场价值短暂触碰10000亿美元大关之后很快就回落了。
18年时间，美元的购买力已经下降了63%，为什么那些超级企业（微软、通用电气、苹果、Amazon）大到一定程度，就长不大了？
公司的体量一定是有极限的，就像地球上最高的山（珠穆朗玛峰）永远无法突破海拔10000米的极限。为什么呢？地球上最高的珠穆朗玛峰如果继续长高，它自身的重量就会将地壳压塌。火星上最高的山峰可以达到20000米以上，因为火星的引力只有地球的38%。
公司在体量增长的过程中，也会受到自身引力的约束。
公司长大之后，层级太多，信息流转速度太慢，企业变得越来越笨，被人咬了一口，半天都反应不过来。
“阿米巴管理”这个名词的发明人稻盛和夫就说：“中小企业像脓包，大了之后就会破。”
你想想看，公司体量会怎样伤害工作效率？请假、报销经常要一层一层的审批汇报。如果涉及跨部门的事务，流程就更麻烦了。
如果公司有了什么新的战略，就要老板给总监开会，总监传达给经理，经理再传达给一线员工。这么长的流程，沟通成本很大、信息严重走形。上层的意图难以向下贯彻，市场的需求难以向上传达……
最关键是，员工的工作动力不再是瞄准市场、服务客户、着眼解决实际问题，而是将工作当作“舒适的适应流程”。不错，任何人都有“寻找舒适区的本能”。
那些复杂的管理制度，被经理人用于衡量他的员工、用于KPI考核，员工心里想的，也是围绕这些管理制度，证明自己是对的……至于公司发展的根本动力——市场营销、产品创新迭代，反而长期不在你我的视野之内。
这些问题要怎么解决呢？稻盛和夫的“阿米巴管理”是将组织完全敲碎，激活个人潜能。
具体而言，就是将一个超大公司变成很多小的团队，三五个人、十几个人组成一个一个小的工作单元，N多工作单元，构造了公司各个业务线条。注意：每一个小团队、小工作单元，都是一个阿米巴。
稻盛和夫创立的京瓷公司，从十几个人、七八条枪迅速崛起成为世界500强，就是采取了“阿米巴管理”。京瓷公司的组织架构，不是按照一般公司，设立人事、财务、销售这类部门，而是按照经营内容来不断调整的。
比如要做一个小的产品，稻盛和夫会把它分出三个阿米巴，工序A、工序B和工序C。比如要卖一个产品，会把销售部门按照地区、品类、顾客类别分成不同的N多阿米巴。每一个阿米巴小组，都是一个独立的利润中心（独立核算单元），工作成效一目了然，随时根据反馈信息调整工作节奏。
就像炒菜，比如炒一盘宫保鸡丁，按照“阿米巴管理模式”，会把炒宫保鸡丁的流程分解成20道工序：第1个工序切葱花，第2个工序切鸡胸肉……第18个工序倒三瓢酱油，第19个工序把火开到600度，第20个工序炒三下。每一个工序都建立一个阿米巴小组，如果炒出来的宫保鸡丁不满意，或者咸了，或者硬了，或者色泽不够漂亮……就能立刻反馈给相应的阿米巴小组。
这20道工序经过无数次的改进之后，比如第二个工序切鸡胸肉切短一点，第18个工序倒两瓢酱油而不是三瓢，第19个工序火开到700度不要600度……每一道工序的改进，每一个技术细节的优化，都会形成技术积累，形成应对市场变化、客户需求的行动能力。
我这里讲得比较简单，更多细节，欢迎留言交流。
稻盛和夫，日本“经营四圣”之一，一生创办了两家世界500强企业，京瓷集团和KDDI集团。78岁高龄，稻盛和夫出任日航公司社长，以零薪酬改革日航。一年之后，濒于破产的日航，盈利110亿人民币。
注意：仅仅一个京瓷集团，就有3000多个阿米巴小组。
02
“阿米巴管理”的思维核心是“激活个体”
再次强调，“阿米巴管理”不是一种方法论，其核心思维是“激活个体”。互联网时代对公司组织形态的最大冲击，就是“激活个体”——在解决实际问题的过程中发掘个体潜力。
面对事实去解决问题，这是一切管理的出发点。最好的办法是直接关注问题本身，寻找解决问题的破局点和关键要素，避免陷入复杂和繁琐的流程之中。
互联网公司实施“阿米巴管理”，主要有两个路径：一是集群“围猎爆款”，这适合电商型公司；二是构建强势“产品组合”，这适合技术型公司。
【集群“围猎爆款”】
线上电商有一个特点：不论多么爆款的产品、款式，都不可能覆盖所有用户，最多只能攻占一个细分市场的更大份额。
比如你在网上卖女装，不能“打固定靶”，你不可能用几个款式的设计覆盖所有女性顾客。一定是很多很多不同的款式、设计，瞄准很多很多不同的细分市场，这是“打移动靶”甚至“打飞碟”。面对这种市场形势，最有效率的公司组织方式是什么？
韩都衣舍提供了一个参考，这是目前国内最火的女装电商。韩都衣舍将公司所有员工，都分成一个一个小组，不是按职能分组，而是按产品分组。每个组只要3个人。这3个人，一个管款式设计，一个管销售，一个管采购。这样一来，以前很多跨部门才能完成的工作，就都被放到一个小组里了。这就大大降低了沟通成本，避免在复杂的流程中消耗时间精力。
韩都衣舍这种产品小组，就是一个一个阿米巴，小组内部可以自己决定产品的款式、颜色、尺码、做多少件，这些都是自己拿主意，包括最终的定价，都是一线员工自己说了算，不用任何汇报审批。这是将一个大的公司，分解成为一个一个小的创业团队，公司内部创业，小团队是主导者，公司提供平台支持。
结果导向，自己对自己负责。如果产品小组决策失误，后果也要自己承担。具体而言，就是库存直接跟员工的收入挂钩，如果产品设计不合理，营销没跟上，最后导致产品积压，对不起，公司就要扣你的钱了。反过来，如果卖得特别好，公司也会发奖金、给提成，这是一种真金白银的激励制度。公司旗下几百个小团队，在不同的细分市场“围猎爆款”，这就保证对女装的时尚潮流始终有了最快反应能力。
【构造强势“产品组合”】
技术型公司有一个特点：一两个核心产品，往往能决定一个公司的命运，比如微信对于腾讯、微博对于新浪，都是决定命运的核心产品。
那么，打造类似微信、微博这种爆款核心产品，有没有什么一击必中的可靠方法论呢？要是有的话，腾讯、新浪早垮了，因为竞争对手太多了。就是因为核心的爆款产品，几乎无迹可寻、无从模仿，要运气、要试错、要有实力做支撑，才会被少数几家巨头垄断。
所以，真正的问题是“如何设计一种组织形式，可以快速、廉价地试错”？
芬兰的Supercell是全球增长最快的移动游戏公司，这个公司总共只有200多个员工，但税前利润超过10亿美元。这家公司5个人就能组成一个项目团队，团队都独立运作，快速试错和调整，完全不用管理。Supercell语义中就有“超级的（super）细胞（cell）”的意思。
如果不将个人潜力充分发掘出来，是会产生反效果的。一个综合素质高的人，拿两倍的薪水，做三个人的事，大家都开心。对公司来说，效率高了、成果多了；对个人来说，人际关系也简单了。因为人一旦闲下来，就容易惹事，抵消别人的贡献。实施“大平台支撑小团队”的做法，可以将个人潜力、团队战力真正发掘出来。
韩国最大的社交软件Kakao，可视作韩国的微信，它有一条42原则，就是每开发一项新功能，只投入4个人，给2个月时间，这样可以小规模试错，如果没抓住用户痛点，就迅速调整方向再测试，这样不断循环，直到功能得到用户认可，才跟进资源扩大市场。现在这家公司已经非常大了，还在坚持42原则。这样，通过缔造一个一个富有战斗力的阿米巴，实现产品的不断优化和迭代。
腾讯之所以成为世界级的互联网巨头，“阿米巴化的创新组织”功不可没。腾讯内部，1000多个产品的背后就有1000多个创新组织，它们彼此依附却又相互独立。而它们的生死全部交给产品经理和市场来决定。腾讯的组织优势远不止于此，据一位离职的腾讯高管披露：
腾讯有一个典型做法是，一个产品成功了，剩下的产品会按照一个产品组合的方式去经营，而不是一花开后百花杀。这样做的好处是，它会给portfolio（组合）里最优秀的种子以机会，然后，在合适的时间和场景下，去淘汰那些不好的产品和团队。这个过程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉长时间看来，真正不靠谱的人一定会被淘汰。一方面，公司当然在为此付出资源上的代价；但是另一方面，你也留出了时间和空间，让有希望的产品和人才成长起来。
只要建立有效的“阿米巴化的管理方式”，大公司也可以保持创业公司那样的创新动力，层级简单、反应快，自主性强，还特别培养领导型人才。小公司是灵活，没有复杂的制度流程包袱，但试错的代价太大，试错3次没有摸准门道，可能就垮了。
未来的公司组织形态，不一定叫“阿米巴”，但一定是那种短小、灵动的，如同流水动态适应环境。
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