【心智战争】“品牌延伸要不得，多品牌战略要得”（3.4.3）

作者：张知愚         订阅号：心智战争（xinzhizhanzheng）

多品牌协同战略

从挑战的角度看，专家品牌胜过通用品牌。从被挑战者的角度看，最不应该的就是品牌延伸，所谓品牌延伸就是把一个成功的品牌使用在多个不同品类的产品上，比如茅台啤酒、茅台葡萄酒、联想手机等。这方面具体的失败案例，会在第三章“用好定位，你要避免的七个坑”里提到。

当市场领先者面对众多专家品牌的挑战，合理的应对方式就是启动多品牌协同战略。

特劳特中国总经理邓德隆在一次采访中提到定位理论的多品牌协同战略：

现在有很多关于多元化和专业化的讨论，如果是投资公司，多元化投资当然没问题。

但如果是一家企业，我们推崇的模式是：你要先主导一个定位，以这个定位为基础，在相关的领域再创建新的定位，形成多定位协同，这样的多元化才是最有竞争力的战略安排。

马云曾经公开推荐过特劳特先生所著的《商战》一书，马云本人也是一位定位高手，阿里巴巴的战略非常符合定位。

他一开始介入B2B领域，并且能够主导，然后进入到C2C，用淘宝平台做大，再进入到B2C，推出天猫，再到支付宝、蚂蚁金服、菜鸟网络，等等，每一个业务做大后都使用一个新品牌独立发展。

阿里巴巴集团的竞争力就是这样一个族系品牌，抗打击能力很强。

多品牌战略的目的，是为了在每个不同的品类中实现专业性。首先从消费者角度看，淘宝专业做好交易，支付宝专业做好支付，飞猪专业做好旅游，菜鸟网络专业做好物流。

如果这些业务全都叫一个名字：淘宝。从消费者感受上，就会本能地觉得奇怪，一个淘宝，又做交易又做支付还做物流，到底是做什么的？

心智厌恶混乱，心智分类储存，所以要启用专家品牌。同时心智缺乏安全感，一旦消费者开始感觉到你不专业，就是品牌潜在的危机。

京东在这方面就做得不够明智，物流、金融、电商都叫京东。好处是用京东的品牌为各个品类做信用背书，消费者一看就知道这是京东的产品，可以放心用，但是埋下了相应的隐患。

一方面稀释了京东品牌的专业性，另一方面，在和同行业竞争（主要是阿里）的时候处于劣势。只看名字的感觉，“支付宝”给人一种专业做支付的直觉，“京东金融”这个名字给人的感觉是京东家的金融产品，是京东做电商的附属品。

美团的品牌命名，处于京东和阿里之间。既有“猫眼电影”这样品类明显，容易记忆的好名字，也有“美团旅行”“美团打车”这样的品牌延伸的错误命名。

美团立志成为最大的生活服务类平台。但是满大街的“美团外卖”都在提醒消费者，美团是外卖。几乎所有人一听到美团，就直接反应这是外卖，外卖越成功，对其他品类就越是削弱。

其他品类越成功，对外卖品类就越削弱。

邓德隆一直炮轰恒大冰泉和小米电器的定位错误，并不是说恒大不能进入矿泉水行业，而是应该启用一个新的名字。小米生态链上的产品，也不应该都是小米某某，而是应该像阿里巴巴的产品一样，各自有一个独立的名字。

有人说，恒大冰泉是消失了，小米的很多产品不也活得挺好吗？凭什么说人家定位失败？那是因为在小米生态链涉足的很多品类，如充电宝、路由器、电水壶、自行车等等，还没有专家品牌出现。

小米可以借助自身的品牌优势和流量优势进入这些品类，抢占那些没有品牌意识和品牌优势的企业的市场份额。

在存在专家品牌的品类如空调、插座，小米就做不过格力和公牛。

海子有句诗，“为每一座山起一个名字”。企业也应该给每一个品类起一个名字，而不是所有的品类都用一个名字。如果世界上所有的山，都叫“山”，该是多么可笑的事情。但是企业所有的产品，都用一个名字，就没有人觉得可笑。

海尔，一直是定位拥护者们抨击的对象。海尔是多品牌协同的反面案例，海尔旗下的产品，从冰箱、电视、洗衣机到手机、电脑、厨房电器、小家电到地产、酒店统统都叫海尔。

海尔到底是什么？在供不应求的时代和供求相当的时代，海尔可以是所有的东西，“海尔是什么”不是一个严重的问题。但是在供大于求，消费者选择困难的时代，“海尔是什么”就成为一个严重的，急需解决的问题。

海尔是冰箱。海尔从冰箱起家，当家人砸冰箱的案例也世人皆知。买冰箱选海尔是没问题的，但是买空调的时候呢？消费者面临更好的、更专业的选择，毕竟格力和美的是专业造空调的。

买手机的时候，买电脑的时候，买吸油烟机的时候，消费者会选择华为手机，联想电脑和老板吸油烟机。

在供不应求的时候，海尔造什么都能卖出去，在供求相当的时代，海尔造什么都差不多能卖出去，实在不行就停掉：手机、电脑。在房地产业，还处在供不应求的时代，所以海尔不必担心，几乎是怎么盖都能卖。

但是在供大于求，消费者选择困难的时代，更多专家品牌涌现的时代，海尔过长的产业链就成为负担。

张瑞敏说，“没有成功的企业，只有时代的企业，企业所谓的成功，只不过是踏对了时代的节拍。现在时代发展非常快，哪怕是全世界顶级的企业，在一瞬间跟不上步伐，就可能万劫不复。”

供不应求的时代，应该尽可能地扩张产业链，也不需要给每一个品类起一个独特地名字。这个时候，海尔踏对了时代的节拍。

在供大于求的时代，消费者面对更多的选择，这个时候，海尔的利润就“跟刀片一样薄”。看一组数据：

2017年，美的集团营业总收入2419.19亿元，净利润186.11亿元，净利润率7.69%；

格力电器营业总收入1500.2亿元，净利润225.09亿元，净利润率15%；

海尔营业总收入1592.54亿元，净利润90.52亿元，净利润率5.68%。

格力在营业总收入落后美的约920亿的情况下，净利润却超过美的近40亿。在营业总收入落后青岛海尔约92亿的情况下，净利润超过青岛海尔约135亿。

海尔面临的问题，是所有从那个时代过来的大企业共同面临的问题，如微软和IBM。如何转型，在第七层认知“禅的精神在商业世界的应用”里我会详细讨论。

多品牌战略有两个明显的好处：

1、品牌保护，出现问题不会殃及无辜；功能分化，减少心智认知负担，避免品牌延伸的负面效应。

如果雪佛兰汽车出现质量问题，凯迪拉克和别克不会受影响，因为很少人知道这三个品牌同属于一家公司。

2、身份象征，最大化实现品牌溢价。多品牌战略，即利用自己创建起来的一个知名品牌延伸开发出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立。

例如海尔出品的高端冰箱，品牌命名“卡萨帝”。“海尔”品牌面向社会中层消费者。因为品牌背后是人群，人群之间存在相互鄙视和彰显自我优越感的需要。

和美团、京东、海尔的品牌延伸相比，宝洁、达利园、苹果是做得更好的例子。

宝洁公司旗下有：飘柔、潘婷、海飞丝三个不同的品牌，分别代表不同的洗发功能：

飘柔代表柔顺：“头发更飘、更柔”；

潘婷代表营养：“拥有健康，当然亮泽”；

海飞丝代表去屑：“头屑去无踪，秀发更出众”；

沙宣代表专业美发。

宝洁占据了这三个主流功能品类，后来者只能在边缘地带发力：霸王代表防脱发，奥尼代表黑发。

宝洁还推出牙膏：佳洁士，推出洗衣粉：汰渍和碧浪，推出护肤品：SK－Ⅱ。

在达利园集团的官方网站上，旗帜鲜明地声明采用多品牌战略：

集团从2002年开始实施多品牌战略，将不同品牌定位于不同产业，让每一个品牌都具有鲜明的个性，满足不同的消费需求。集团每推出一个品牌，都成功地在不同的市场上占据重要位置。

糕点烘焙类食品品牌“达利园”、薯片类休闲膨化食品品牌“可比克”、饼干类烘焙食品品牌“好吃点”、凉茶品牌“和其正”、保健食品功能饮料品牌“乐虎”……多品牌战略的成功实施，为集团的发展插上腾飞的翅膀，成为达利集团的核心资产。

达利园聚焦于蛋黄派、可比克聚焦于薯片、好吃点聚焦于饼干、和其正聚焦于凉茶、乐虎聚焦于能量饮料、蓝蒂堡聚集于曲奇、豆本豆聚焦于豆奶。

就凭这一点，达利园集团省下了每年至少五千万元的咨询费。

有正面例子就少不了反面例子，同行业的统一和康师傅，都是从方便面起家，康师傅到延伸矿泉水、饼干、红茶、绿茶、茉莉花茶、冰糖雪梨等等。统一延伸出鲜橙多、绿茶、红茶、奶茶、冰糖雪梨等等。

看看三家的财报对比：

2017年，康师傅营收589.54亿元；净利润18.19亿元，净利润率为3.9%；    

统一企业营收为212.96亿，净利润为8.78亿，净利润率为4.12%；

达利食品集团营收197.99亿元，净利润34.34亿元，净利润率为17.34%。

康师傅和统一的营收都高于达利园，利润却都低于达利园。这和美的、海尔、格力的对比，形成奇妙的一致性。营收高的品牌延伸性企业，利润却低于专家品牌的企业。无它，唯专注耳。

和达利园一样在多品牌协同战略上做得比较好的，还有“农夫山泉”“通用汽车”，特劳特中国服务的“东阿阿胶”和多品牌战略的发明者：“宝洁”。

联想出手机的时候，很多人拿苹果说事儿，曾有一篇《定位，营销史上最大的忽悠》的网文说：

关于苹果公司，有很多争议。

当乔布斯在2007年1月9日，宣布将iPod、手机、互联网融合在一起时，美国的定位咨询公司都站出来炮轰。

因为定位将品牌的起源视为分化，而不是融合，像iPhone这样的四不像产品，根本没有一个确切的品类可言，只有死数一条。

但我们今天知道，iPhone改变了世界。

苹果研制出了世界上第一台个人电脑Apple-I，推出了世界上第一款可以买到的、拥有图形界面和鼠标的个人电脑Macintosh，按照定位理论，这时候苹果的定位是个人电脑的开创者与领导者。

后来苹果陷入低谷，市场日趋小众，目标客户主要是艺术人士、专业人士和一些赶时髦的学生，苹果成为高端、个性、时尚、品味的代名词。

按照定位论，这时候苹果是细分并定位于高端时尚电脑这一市场。

但不管怎么说，苹果在消费者心智之中都代表着电脑，根据定位战略，苹果应该打破脑袋也想不出要推出一款MP3——iPod，因为它混淆了已有的电脑品牌认知，违背了定位的跷跷板原则——一个品牌不能同时代表两个完全不同的产品。

等到 2007年，iPod售出1亿台，销售额近百亿，苹果除了音乐播放器iPod，还有音乐软件和平台  iTunes，还出售数字音乐，这时候苹果的定位应该是音乐、时尚。

然而苹果的战略再一次偏航，推出了一款手机iPhone，并且还将品牌延伸到平板电脑、智能手表、智能音箱……苹果在消费者心目中到底代表什么？

天图资本的冯卫东说，竞争的基本单位是品牌，而不是公司或企业。换句话说，在心智战场上，不是一个公司或企业在参与竞争，心智不会记住公司和企业的名字。

是代表品类的品牌在心智战场上竞争，而不是品牌背后的企业和公司。

苹果公司做了很多不同的品类，都成功了，为什么联想集团做手机就不行？对于这个疑问，杰克·特劳特在接受《商界评论杂志》采访时说：

我不太了解联想的具体战略，但是我希望它们能够借鉴一下苹果运用品牌的方法。苹果公司并不推广“苹果”。

它们推广的是“Mac”“iPod”“iPhone”和“iPad”这些品牌。苹果明白了定位理论一个很重要的原理，那就是竞争的基本单位是品牌，而不是公司或企业。

很多人认为苹果手机是品类融合的产物，因为从表面上看苹果手机并是数码相机、手机、平板电脑和音乐播放器的融合，但是事实上是分化自电脑，她是一部更小的电脑一路从IBM大型机分化到个人电脑，到一体机，到笔记本电脑，到平板电脑，再到智能手机。

智能手机只是符合心智的名字，智能手机的本质是一个小的电脑搭配了通话、拍照和音乐播放器的功能。而不是一部通信手机增加了网页搜索，音乐播放器和数码相机功能。

音乐餐厅看起来是餐厅和酒吧的融合，事实上则是一种新的餐厅形式。酒吧里也可以有餐厅的元素，但还是酒吧，餐厅里可以有酒吧的元素比如播放音乐，但她还是餐厅。

有些鱼会飞，但还是鱼；有些鸟可以扎入水里，但还是鸟；猪笼草可以捕食动物，但还是草；有的蛇可以伪装成树枝，但还是动物。看起来是融合的物种，实际上是品类分化的产物。

所以，苹果手机是品类分化的产物，苹果公司同时也使用了多品牌战略。

还有人拿小米手机作为案例，一个看似违背心智规律的小米在很多品类成功了，有小米手环，小米空气净化器，小米旅行箱，是不是说明品牌延伸是可行的？

应该注意的是，旅行箱、手环、充电宝等品类竞争较小，没有强势品牌，因为这些品类本身属于弱势品类，关注度低。在竞争比较弱的品类里，小米的品牌延伸是有效的。

但是在关注度高，使用频率高的强势品类——空调、插座、电商平台等——小米就处于弱势，一方面这些品类里有强势品牌存在，一方面强势品类稀释了小米的品牌浓度。

在定位理论的第一层认知里，定位就是专业性的认知。心智不会认为一个品牌做两件事甚至多件事会专业。小米商城越成功，小米手机的认知就越模糊。小米空调做不好，负面印象要小米所有的产品分担。

也就是说，在强势品类的品牌延伸，一个品类做好了，其他的品类认知就被稀释。一个品类做不好，其他的品类也跟着受影响。

小米手机成功了，小米商城、小米空气净化器、小米空调的认知就受到了冲击，心智会分不清，小米到底是手机还是别的什么；

小米商城越成功，心智就对小米手机、空调、商城产生了疑问；小米空调失败了，小米插线板没有做过公牛电器，心智就倾向于认为小米做别的也不行。

所以小米的品牌战略应该是，在弱品类如手环，体重仪等品类，只使用小米品牌而不宣传，让弱小的品类抱住小米品牌的大腿。

重点是这些品类不宣传，避免在心智中稀释品牌浓度。 在强势品类如空调、空气净化器启用新品牌。强势品类关注度高，使用频率高，小米家族的其它产品可以借助强势品类的加持。 

例如老板电器聚焦强势品类吸油烟机之后，给它一个准确的定位叫“大吸力”，很快取得成功。结果是，不仅吸油烟机，它的灶具和消毒柜也提升了销量，虽然燃气灶和消毒柜的名字也是老板。 

因为强势品类带动品牌，带动其它弱势品类。方太电器很快跟进，推出了“智能升降油烟机，四面八方不跑烟”的重新定位，在吸油烟机这个强势品类争取心智的关注。

可惜方太电器没有在洗碗机这个强势品类启用新品牌。这是一个使用率高、关注度高的强势品类，可以打造独立品牌，再用这个独立的子品牌带动其它品类如燃气灶、消毒柜的销售。

总结下来，小米也应该启用多品牌战略，但是没必要在所有的品类都使用新品牌。小米在空调、空气净化器、插线板品类的表现，证明心智更青睐专家品牌。

“我像追索仇人一样寻找我的友人”

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