亚马逊转化率多少算正常(亚马逊直评有风险吗)
亚马逊转化率多少算正常，亚马逊直评有风险吗？1 .直评长期不存在，随时可能被删除。
亚马逊这几年的直评删除率一直在提高，所以直评可能存在很长时间，也可能存在很短时间，也可能随时被删除。当直接评论存在时，我们可以提高产品转化率。
2.不要做太多直接评论，很容易被限制评论。
虽然比其他评价更容易获得直评，但卖家还是需要在上线前了解直评的风险。目前最重要的是尽量减少直接评价的基数，按照亚马逊规则保持评价，避免撞枪口。
3.直接评价适合小账户或者没有改善的账户。
因为直评被删的风险还是挺大的，如果卖家想通过刷直评提高星评和评论权重，不得不离开直评，可以先用小号测试一下是否有直评风险，不要一上来就给主号大量直评。
转化率多少正常？转化率是当天购买的人数/当天去商店的人数。一般店的转化率是1%。这很正常。如果转化率在3%以上，那就相当不错了。如果涨到5%，那就太好了。
为什么亚马逊营业额不及阿里巴巴？业绩对比我们先来看看2018年各季度的营收和利润：
阿里巴巴之一季度营收98.73亿美元，同比增长61%，净利润22.48亿美元，同比增长35%；
亚马逊之一季度营收510.42亿美元，同比增长43%，净利润16.29亿美元，同比增长125%。
这一块市值，截至2018年6月7日，阿里巴巴市值5345亿美元，亚马逊市值8228亿美元。
通过数据我们发现，亚马逊的营收其实比阿里巴巴大很多，但是从净利润来说，阿里巴巴等于1.38的亚马逊，从市值来说，亚马逊相当于1.54的阿里巴巴。
亚马逊为什么被高估？亚马逊的利润不如阿里。为什么市值更高？我个人认为有以下原因
1.亚马逊更具创新性。
近日，《快公司》公布了一份榜单，评选出全球更具创新力的50家公司。排名之一的是亚马逊，阿里巴巴排名第11。近几年，亚马逊的研发；d基金在全球各大企业中排名之一。亚马逊一直坚持将收入的20%用于创新研发；想象一下，如果他减少研发的比例。减半，其净利润将大大超过阿里巴巴。
2.亚马逊云服务全球排名之一
早在2006年，亚马逊就率先推出云服务。2017年，亚马逊云服务的aws收入增长43%，达到175亿美元，约占亚马逊总收入的十分之一。
云服务可以超越谷歌、微软等巨头，国内领先的云服务提供商阿里巴巴腾讯的云服务能力还不到亚马逊的一半。
3.亚马逊的业绩潜力巨大。
前期有媒体采访刘，问谷歌和亚马逊谁可能赢得未来。刘表示，在谷歌和亚马逊之间，他认为亚马逊会赢，因为亚马逊比谷歌有更多的支付场景，亚马逊还接触物流和供应商，这导致其商业模式上的接触更多。
你如何看待亚马逊，而华尔街投资者更看好它的未来？巴菲特曾这样评价亚马逊：这是我一生中见过的最强大的商业模式之一，这种模式的运营者非常清楚他想做什么。贝索斯每天在工作中做着自己想做的事情，在没有任何外界因素干扰的情况下朝着自己的目标前进。当别人告诉他要季度盈利时，他不屑一顾。
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如果亚马逊点击率多少正常？是新产品，点击率在10%左右，这是正常的。嗯。但是，没有办法定义不同的类别和产品。我只是建议给你一个参考。
亚马逊是什么？是过去十年来困扰我的问题。我和一个人一样用亚马逊的多种销售和购买；我成立了一个汽车零部件品牌，以供应商(包括库存和下降船)和市场卖家(“卖家履行”和亚马逊履行，或fba)的身份向亚马逊出售了数千个sku，然后在2018年将公司卖给了私募基金。现在我是一家名为stedi(一个现代edi平台，如果你熟悉edi的话)的初创公司的创始人兼首席执行官，它运行在亚马逊网络服务上；我们自动化交易，例如品牌和零售商之间的采购订单和发票。
零售是我的世界，亚马逊是我的痴迷。我写了这本小书来总结我这种执念造成的心智模式。
在过去的20年里，亚马逊的意义不亚于20年前沃尔玛的经济启示，我不会轻描淡写：沃尔玛是现代世界的奇迹之一。它从无到有构建了一个竞争环境，并通过收入和人数扩张为美国更大的公司，这一切都源于用日常低价节省人们的钱的独特愿景。这是历史上最成功的社会福利体系，在不花纳税人一分钱的情况下，为普通美国人节省了数十亿美元。它证明了复利的力量和几十年来暴力实施的关键计划的力量。
但是亚马逊完全是另一回事，不是吗？它的合并似乎毫无意义。它缺乏连贯的产品策略。它违反了关键规范，但它的执行速度比它的大小实体还快，更不用说它的作用域了。
我来回答这个问题——亚马逊是什么？——但不先了解沃尔玛，就无法了解亚马逊。沃尔玛彻底改变了零售游戏；亚马逊“借用”沃尔玛的剧本作为起点，就像沃尔玛借用早期折扣零售商的剧本作为起点一样。所以我先来回答这个问题：沃尔玛是什么？
沃尔玛是什么？
除了沃尔玛，很少有人知道它的历史创新。
空间。它建立了更大的私人卫星通信网络，实现了前所未有的大规模协调。计算机化的销售点系统，庞大的卡车运输车队，实现一流的物流，edi创新，sam俱乐部格式。名单还在继续。但所有这些创新都是为了优化什么是一个非常简单的公式而开发的：例如，sku的选择，定价和库存，例如30,000-200,000平方英尺的商店。
当然，经营商店需要的不仅仅是那个公式 – 你必须给客户提供他们真正想要的所有东西：用sam walton的话来说，“保证对他们购买的产品感到满意; 友好，知识渊博的服务; 方便的时间; 免费停车，愉快的购物体验。“我会添加一些东西：更好的位置和有效的营销，让客户开始进入这些商店。但是，从根本上说，沃尔玛的业务主要是沃尔顿先生总是提到的前两件事：“以更低的价格提供各种各样的优质商品”。
而且，在最初四十年左右的时间里，沃尔玛成为世界上更好的人：尽可能有效地利用每个商店的平方英尺，以尽可能低的价格储存优质商品，并保持足够的库存，以满足客户的需求。在后台发生的所有复杂性和创新都是为每家商店的商品推销服务。卫星通信系统帮助总部确保库存总是有库存，帮助一家商店从另一家商店的产品分类和定价实验中学习。卡车运输车队快速有效地交付库存，以确保商店拥有他们客户所需的库存，并且具有成本效益，因此他们可以保持尽可能低的价格。计算机化的pos系统可以让客户快速结账，或者，如果他们不得不带回东西，可以尽可能轻松地退货。
为30,000-200,000平方英尺的商店选择合适的sku，价格和库存水平 – 业务既简单又困难。
无法估量的努力使沃尔玛在商品推销方面绝对是世界级的。沃尔玛的买家成为进入这个星球上更大市场的守门人。买方的工作是识别客户可能想要的高质量商品，然后协商更优惠的价格。正如克劳德哈里斯所说，“我总是告诉买家：’你没有为沃尔玛谈判，你正在为你的客户进行谈判。您的客户应该得到更优惠的价格。不要为供应商感到遗憾。他知道他能卖什么，我们想要他的更低价。’“
在零售守门业务中，错误的成本很高。放养沃尔玛商店与顾客不想库存是一个复合的错误：它不仅提供零的价值给客户，这也抢的机会，顾客买东西，他们确实需要。货架空间是一场零和游戏。而且，即使确认该产品是客户想要的产品之外，还有许多其他因素需要考虑：供应商是否能够提供足够的产品以满足沃尔玛的需求？供应商可以准时发货吗？他们是否有足够的财务状况来吸收沃尔玛的付款条件？一旦所有的间接成本都被考虑在内，他们的成本是否足够准确以确保他们不会亏本出售？
沃尔玛再次成为衡量这些考虑因素的更佳企业。买家成为客户的 人，决定客户可能想要什么，并为这些商品的价格进行谈判，并考虑到客户可能甚至不考虑的所有对客户至关重要的事情 – 比如供应商以预计数量满足需求的能力。sam walton秉承“小思考”的理念，专注于将客户融入沃尔玛的文化中：客户走进商店后会想要什么？他们想要支付多少价格？他们想要购买多少？
沃尔玛审查了越来越多的供应商，审查了越来越多的sku。大多数供应商和大多数sku都没有做到这一点，但是，与那些一样，沃尔玛的选择迅速增长，它扩大了商店的规模，就像当地社区可以维持的那样，并为他们提供尽可能多的可行sku。它可以找到优质的供应商。
制表师山姆沃尔顿
沃尔玛的故事让我想起了制表师的类比 – 智能设计的经典论据，对于我们周围世界的超级智能或神圣创造者，首先由威廉佩利于1802年提出。
它是这样的：假设我们在树林里散步，我们遇到了一块石头。我们可能会拿起那块石头并得出它始终存在的结论，它是自然发生的。但如果我们继续走路，我们偶然看到一只怀表，我们就不会认为手表一直存在 – 我们会从它的复杂性，精确度，不自然性等方面得出结论，在某种程度上存在理解其功能的创造者，他设计并通过认真思考和执行将其带入世界。
接下来的论点是，如果要考虑整个世界的复杂性 – 自然运作的精确精确性，光合作用，天气模式和迁徙习惯，食物链甚至复杂性等无限复杂的机制。一个有机体，必须存在一个无限智慧，无限能力的创造者，他设计了整个系统的功能并使其存在。
我不得不想象，如果一位来自19世纪的游客在1994年被运到沃尔玛超级购物中心，那么他们就得出了威廉·佩利来到的相同结论：惊叹于周围10万多个精心挑选的sku，员工放置货架，帮助客户，检查库存，收集购物车，沃尔玛的“发明” – 创造 – 是智能设计的结果。
在某些方面，他们是对的。沃尔玛的核心 – 也就是一座巨大的建筑物，里面装满了价格更低的高品质商品 – 这是一个由一个人构思的概念（虽然我从沃尔顿先生那里读过，我怀疑他会不会受到这种信任）。
但是我们故事中的假想制表师设计并将每一个轮子，小齿轮，宝石和宝石放在手表的机芯中; sam walton当然没有放置每个过道，产品，促销或设置supercenter中的每个价格和库存水平。相反，sam walton是沃尔玛算法背后的“智能设计师” ：即a）“各种各样的优质商品”，b）以“尽可能低的价格”提供，c）以“保证满意度”为后盾， “友好，知识渊博的服务”，d）在“方便的时间”提供“免费停车”和“愉快的购物体验”，e）所有这些都在当地经济所允许的更大，最方便的商店大小和位置。
换句话说，supercenter中的同事的大小，布局，格式，产品组合和选择/培训是sam walton设计的算法的结果。
所以，回到我们的问题：什么是沃尔玛？或者，更确切地说，沃尔玛是什么，大约在1994年？
沃尔玛可以被认为是对本地市场可以支持的sku的更佳选择，库存和定价的有限搜索。它受到约束或受当地经济特征的制约，因此沃尔玛的每个地点都直接反映了当地的市场动态。当地管理团队非常困难的工作是预测和实施理论上可以找到的更佳组合，如果每个可能的排列都由当地经济测试。下冲或过冲 – 即sku太少或太多，或者库存太少或太多 – 将是一个代价高昂的错误。出于同样的原因，更高级别的经理负责估计建筑物本身的更佳尺寸和位置，并选择更佳的同事来管理它，等等。然后，每个级别的管理人员都负责管理他们自己的算法级别。
沃尔玛对这种算法的执行几乎不间断了30多年，并且非常非常擅长，直到1994年 – 差不多一夜之间 – 沃尔玛在过去三十年中有条不紊地磨练的算法开始悄然反对它。
进入亚马逊
jeff bezos在1994年有了很大的认识：在此之前，零售业已经成为一个世界，其中最重要的是为满足客户而优化有限的货架空间 – 但这个世界即将发生巨大变化。互联网的出现 – 在线购物 – 意味着在线零售商拥有无限的货架空间。虽然亚马逊没有足够的资金存放地球上的每个sku，也没有足够大的仓库来存货，但它并没有对实际的“货架”本身进行限制。在线零售商不受每个当地市场的限制，而是受到国家或国际人口的经济和行为的限制。
传统的零售商不得不权衡有限货架空间内的权衡，而在线零售商可以逐页显示更多商品的边际成本接近零。亚马逊可以让其客户这样做，而不是选择要库存的商品 – 它会将各种商品添加到其商品目录中，衡量每件商品的网络流量，并将商品投入到最有可能销售的库存中。
换句话说，贝索斯希望建立一个无界的沃尔玛。通过消除地理限制 – 以及当地经济 – 并通过添加搜索功能，新公式变得更简单：它添加的sku越多，客户发现的项目就越多; 客户发现的物品越多，他们购买的物品就越多。在这个无限货架空间的世界里，重要的不是选择的质量 – 它是纯粹的数量。凭借这种洞察力，亚马逊并不需要像沃尔玛在沃尔玛精湛的供应商和sku选择游戏中那样出色 – 更不用说了。亚马逊只需更快地汇总sku – 因此在入职供应商方面更快。
因此，早在1994年，亚马逊启动了对未选择sku的无限制搜索。它的算法 – 从沃尔玛借来和修改 – 很简单：a）大量选择，b）快速交付，c）以尽可能低的价格，d）以保证满意为后盾。
亚马逊增加了尽可能多的供应商，因为它的价格远远低于其他零售商。但速度太慢了; 亚马逊正在聚合需求 – 即客户流量 – 比供应总量更快 – 即供应商选择。亚马逊已经遇到了之一个限制：它可以将新供应商添加到其目录中的速度以及相关库存的库存。
亚马逊正确地假设，由于供应商选择在无限货架空间的世界中并不重要，亚马逊本身 – 或者更确切地说，其供应商入职流程 – 将成为增长的瓶颈。另一种说法是，亚马逊没有足够的时间，知识或资金来填补他们创造的无限货架空间 – 即使对于他们添加的物品，他们也没有时间，知识或技能。与成千上万的新供应商进行有效的谈判。亚马逊永远无法匹配沃尔玛在代表客户争取更好价格方面的来之不易的技能，即使是一小部分供应商 – 更不用说它开始管理的爆炸性供应商基础了。
为了消除这一瓶颈，亚马逊有了一个洞察力，可以大大加快其大规模sku聚合策略：如果不是像入门和与供应商谈判那样痛苦的缓慢过程，亚马逊可以改为向第三方卖家开放其网站？
在2002年宣传亚马逊商城的原始六页备忘录中，该备忘录的作者有一个愿景：无论卖家在哪里，无论卖家携带什么产品，卖家都可以立即开始在亚马逊上销售 – 即使在中间当晚
寒武纪sku爆炸
亚马逊商城同时解决了许多问题。通过允许卖家完全绕过看门人，亚马逊可以通过其他零售商无法提供的大量sku快速填补其无限货架空间。而不是在有前途的sku上慢慢建立自己的库存，亚马逊可以成为卖家已经存货的库存可立即供急切的客户使用。而且，也许最重要的是，它解决了如何与快速扩张的sku基地协商定价的问题。当亚马逊与特定sku的卖家竞争时，有两种可能性：亚马逊与供应商协商了更好的价格，并且“赢得”了这笔交易，或者它未能获得更好的价格而另一个卖家会赢相反 – 但亚马逊将收取12-15％的佣金，并获得其新生的供应商团队可用于价格谈判的数据点。而且，当然，“失去”对第三方卖家的销售仍然意味着亚马逊会保留客户。
互联网的出现导致了sku的寒武纪爆发。越来越多的全球化世界意味着越来越多来自国外的产品进入美国，美国公司开展和扩大新产品线也比以往任何时候都容易。亚马逊建立的市场利用了这一趋势; 亚马逊系统地消除了卖家入职工作流程中的摩擦，做了看似很小的事情，比如消除了upc代码要求，这些要求可能成为新的，不那么成熟的卖家的障碍。所有这些微小的变化开始加起来，亚马逊成为公司开始在线销售的最快。客户开始将亚马逊与选择联系起来，亚马逊成为新兴在线商务世界的事实上的店面。
随着每个注册亚马逊商城的卖家，沃尔玛珍贵的供应商选择机器变得越来越负债。这是一个针对一个约束优化的整个组织 – 货架空间 – 这种约束几乎在一夜之间完全消除。即使沃尔玛立即认识到这一点，它也将成为一艘巨大的船只 – 与此同时，亚马逊的sku聚合巨头正在全国范围内对客户价值进行无限制的搜索，而沃尔玛的精心调整的零售商守门人队伍仍然在运行在当地地理区域进行有限搜索。影响开始复杂化，亚马逊的电子商务增长进一步加速。
平台
为了解亚马逊推出市场后发生的事情，你必须明白，当你在网络规模上进行无限制的搜索时，事情变得非常奇怪。当您移除物理世界强加的“正常”约束时，比例可能变得如此巨大，以至于所有正常 都开始崩溃。
沃尔玛以几乎不可思议的规模解决了供应商管理，产品管理和官僚机构的问题。它设计了复杂的系统，一致的激励机制，并建立了一种思维文化，以便在任何可能找到它们的地方消除低效率。沃尔玛解决了沃尔玛规模几乎无法解决的问题，创造了现代世界的奇迹，也许是复杂协调可能的顶峰。而沃尔玛的核心是商人公司; 它是一家以人为本的公司，它在市场上的优势在于它的商品销售优于地球上任何其他公司。沃尔玛对其客户的了解非常好，其商家在其过道中展示的每一件产品中都有所作为。
相比之下，亚马逊是一个例子，说明当互联网从以前保持可管理的地理限制中释放出大规模的全球市场时会发生什么。它说明了当你输入一个如此大的问题空间以至于你必须完全绕过人类元素时会发生什么。什么是刚好在货架空间沃尔玛的规模与精心打造的系统可解已不可能与延伸到无穷远的货架空间来解决。亚马逊必须找到一种放弃解决这些问题的责任的 ; 通过市场，亚马逊已经开始掌握一种可以做到这一点的解决方案。
在消除了供应商的瓶颈之后，亚马逊发现了下一个限制，即填补其理论上无限的货架空间：计算能力和数据存储。令他恐惧的是，bezos发现亚马逊的软件工程师正在等待几周的时间来配置服务器和存储等技术资源。他们不仅没有受到编写代码的速度的限制，而是受到部署速度的限制亚马逊基础设施的代码，以及大幅简化和改进其代码库的努力 – 在亚马逊开展业务的十年间，它已经演变成一堆“意大利面条代码” – 亚马逊开始构建一个平台允许其软件工程师立即配置按需资源。在一个激进的举措中，该平台 – 亚马逊自己的技术基础设施 – 也将提供给外部开发人员。它将被称为亚马逊网络服务。
大约在同一时间出现了另一个限制因素，这次是面向客户的方面：亚马逊实际上已经无法跟上其爆炸式sku目录所启用的理论创新步伐。换句话说，亚马逊不可能在其网站上快速开发功能，以充分利用其产品带来的所有商品销售机会。这一点变得明显，因为其他网站 – 由亚马逊联盟营销计划的独立第三方成员运营 – 开始“抓取”亚马逊的目录，以展示新项目，跟踪价格变化，并提供亚马逊的各种其他功能。本身没有提供。换句话说，亚马逊不受需求的限制（流量）或供应（sku选择） – 它受到当前目录功能可以实现的转换率和平均订单价值的限制。
亚马逊需要更快地在内部实施新的目录功能，并且它还可以从允许外部世界使用相同的工具包进行创新中获益匪浅。在类似的激进举措中，bezos决定通过应用程序编程接口（api）公开亚马逊的整个产品目录，以便任何内部或外部软件开发人员能够以任何以编程访问亚马逊的目录并使用sku数据。开发人员认为合适。
因此，大约在2002年，我们开始看到一种模式的出现：1）亚马逊遇到了增长的瓶颈，2）它已经确定某些内部流程或资源是瓶颈，3）它已经意识到它不能可能会在内部开发和部署足够的资源来消除这个瓶颈，因此4）它通过构建一个接口来消除瓶颈，让大盘一起解决它。通过供应商选择（亚马逊市场），技术基础架构（亚马逊网络服务或aws）和商品推销（亚马逊的目录api）重复这种确切的模式。
亚马逊正在成为一个平台 ; 也就是说，通过一系列接口提供的资源聚合。在marketplace的情况下，资源是客户需求，界面是名为“seller central”的web门户，允许卖家列出亚马逊目录中的项目并处理生成的订单。通过aws和catalog，资源分别是计算能力和可货币化的电子商务目录，接口是软件开发人员可以以编程访问的相应web门户和api（应用程序编程接口）。
平台的出现是互联网规模无限制搜索的必要条件。像沃尔玛这样的公司尽管在收入方面占据了巨大的份额，但它可以作为一个整体运作 – 即一个紧密耦合的内部资源 – 因为它正处理一个受限制的问题空间。沃尔玛的问题空间（为了论证，100,000 sku和100,000平方英尺）在很大程度上是有限的，沃尔玛可以通过充分的努力和创新，在内部解决自己的问题。它可以管理供应商选择，它可以销售自己的目录，并且可以管理和减轻其自身官僚机构的增长。
这里有一个值得注意的例外：沃尔玛采购订单量的规模如此之大，以至于无法继续自行管理采购流程。为了解决这个问题，沃尔玛建立了零售链接 – 也许是沃尔玛的之一个平台 – 从外部公开其购买“资源”。retail link为沃尔玛的供应商提供了管理采购订单的工具等等，为沃尔玛本身带来了巨大的负担。
沃尔玛也开始与主要供应商分享其库存数据。协调沃尔玛库存的问题已经变得太大，沃尔玛无法自行解决。通过与供应商分享其库存水平和内部预测 – 通过在内部提供内部数据 – 沃尔玛可以利用更广泛的“市场” – 其供应商 – 的智慧，以获得比在筒仓内实现的更好的结果。
与亚马逊的各种平台一样，沃尔玛建立了零售链接，纯粹的必需品; 没有它，购买过程将一直是沃尔玛增长的制约因素。不同之处在于，凭借其无限制的货架空间，亚马逊在各地都遇到了这些问题 – 并实施平台解决方案。
俘虏客户
值得注意的是，沃尔玛的零售链接平台与亚马逊在21世纪初开始开发的平台之间存在一个关键区别：强制竞争。
供应商别无选择，只能使用retail link; 供应商是retail link服务的“专属客户”。拥有专属客户的问题在于，由于缺乏外部竞争压力，服务不可避免地会随着时间的推移而开始降级。服务提供商从反馈循环中移除，因为，1）给予足够的市场力量，供应商不能切实地停止使用该服务，以及2）服务提供商本身不会经历使用其自身服务的痛苦。这里的典型例子是dmv; 虽然dmv在技术上是一个平台 – 意思是，它使 资源可供外部“客户”使用 – 其客户无法前往其他地方进行服务，而且dmv不会遇到与自身互动的痛苦，因此dmv将永远留在更好的停滞。
现在，dmv是一个极端的例子，我并不是说暗示使用retail link与访问dmv的体验有任何相似之处。关键在于，当服务拥有专属客户时，与市场替代方案相比，它将不可避免地降级。
使用aws，风险是亚马逊将成为其自己的技术服务集团的专属客户。亚马逊最终得出了一个优雅的解决方案：它不仅仅是建立一个内部平台，软件工程师可以通过该平台按需获取资源，而且还可以向外部客户开放平台。亚马逊已经建立了强烈的客户痴迷文化; 在任何客户面向产品，aws几乎可以保证持续改进和创新。亚马逊只会使用与客户使用的完全相同的工具和产品，从而获得与客户一样的优势。换句话说，亚马逊将成为众多aws客户中的一员 – 一劳永逸地解决其自身的技术瓶颈 – 而不会造成垂直整合造成的典型陷阱。增加一个庞大，高利润的收入来源将是一个不错的300亿美元的附带福利。
由于这些相同模式的例子 – 市场，aws和目录 – 出现在2002年的同一时间，jeff bezos拥有他将拥有的最重要的洞察力：在无限货架空间的世界 – 以及填充它们的平台 – 亚马逊增长的限制试剂不是其网站流量，或其履行订单的能力，或可供出售的sku数量; 这将是它自己的官僚机构。正如沃尔特凯利所说，“我们遇到了敌人，而且是我们。”为了在“互联网规模”上茁壮成长，亚马逊需要在每个方面向外部反馈循环开放。不惜一切代价，亚马逊必须成为每个内部服务的众多客户之一。
因此，正如前亚马逊工程师steve yegge所说，jeff bezos发布了一项法令：1）所有团队今后将通过接口公开他们的数据和功能，2）团队必须通过这些接口相互通信，3）所有接口，没有例外，必须从头开始设计以暴露给外部世界的开发者，并且4）任何不这样做的人都将被解雇。
这种做法，这种做法，这种模式，将使亚马逊成为一个复杂的庞大迷宫，它最终将成为一个没有自重的崩溃，有效地面对未来的膨胀和官僚主义，不可避免地拖累任何大公司的增长。
平台，平台，平台
bezos没有精心将亚马逊集中到今天的高增长业务 中; 他“只是”设计了亚马逊的算法。他的之一个天才是让它无拘无束; 他的第二个 – 主线 – 正在设计解决官僚主义复杂性的问题，否则会导致其崩溃。亚马逊的蔓延将成为客户联系的一个巨大表面区域，亚马逊可能会产生数十个收入来源，而不是官僚主义责任。
凭借解决因无限货架空间而产生的实际和官僚主义问题的既定模式，亚马逊开始系统地消除增长的瓶颈。它发现，marketplace卖家并不是特别擅长直接向亚马逊的客户发货，导致客户体验不佳以及卖家本身的体验令人沮丧。按照新卖家报名的速度，亚马逊无法将所有这些卖家切换到其供应商计划，也没有足够的资金来存放其资产负债表上的所有库存; 相反，fulfillment by amazon（fba）允许卖家将他们的库存运送到亚马逊的履行中心，从而让亚马逊完全控制客户体验。卖方期望; 与aws一样，亚马逊也成为其自身履行中心的众多“客户”之一。
平台成为亚马逊应对其遇到的每一个增长障碍的答案。平台成为算法的一部分。卖家受限于获得资金？启动亚马逊贷款。客户只能在电脑或手机前买东西？构建回声。ups和fedex只能在24小时内发货？启动amazon flex和amazon logistics。
亚马逊组装了一台大型计算机来反复部署其算法，这种势头势不可挡。其路径中的每个障碍都通过平台解决 – 直到其中一个平台导致亚马逊陷入灾难性的错误。
广告
无限的货架空间带来了一个问题：客户如何发现新产品？如果亚马逊的网站可视化为实体零售商店，换句话说，亚马逊将如何决定哪些产品采用了封顶，哪些产品位于底部货架的过道中间？对于像水瓶这样的特定类别，亚马逊可能会有数千页的搜索结果。
亚马逊永远无法有效地策划如此庞大的产品类别。从一开始就不是特别擅长商品推销，即使是这样，它也永远不会建立足够大的商人团队来策划如此大规模的选择。相反，亚马逊依赖于一种排名算法，该算法严格衡量产品评论和销售速度。产品评论越多，销售的单位越多，排名越高。当然，这会产生一个积极的反馈循环：产品接触客户的次数越多，销售的就越多; 它销售的越多，它获得的评论就越多，它在排名上升得越高，重新开始循环。（是的，这是亚马逊极其复杂的排名算法的粗略过度简化）
对于想要开发和销售令人兴奋的新产品的亚马逊客户，以及想要最新和更好产品的卖家来说，这都是一个大问题。如果不满足这些要求，亚马逊的电子商务主导地位将面临风险。
亚马逊以典型的回答了这个问题：使用平台。亚马逊广告允许卖家提供“赞助商品” – 显示在搜索结果顶部的付费广告。赞助商的产品解决三个问题一次：新产品的发现为客户，新产品的推出为卖家，并作为额外的奖励，纯毛利率收入亚马逊-以每年$ 8十亿之多。
赞助商产品的问题在于赞助商列表实际上并不适合客户 – 它们对卖家有利; 更具体地说，它们对于擅长广告的卖家有利，对其他人也有好处。付费数字广告是一种非常具体的技能; 具有更佳产品的品牌也恰好雇用更好的数字营销人员或 商的可能性非常低。此外，在搜索结果中购买顶部位置的能力有利于毛利率更高的产品 – 因此是更高出价者 – 而不是最能满足客户需求的产品。
普通客户无法区分“有机”搜索结果与赞助产品之间的区别，这一问题更加复杂。亚马逊搜索的前四个结果现在被赞助商列表占据，这意味着亚马逊的普通客户不太可能购买赞助商品。由于赞助商列表支持精明的数字营销商推动的高利润产品，亚马逊的客户极不可能购买市场可以提供的更佳产品。
可以肯定的是，非常差的产品评级很差并且被快速淘汰，但总的来说，赞助商列表将销售的产品的平均质量拖得更接近平庸，而且远离了伟大。那很糟。
构建问题的另一种作为亚马逊客户，赞助商列表带给您什么好处？我能想到的唯一答案是“新产品发现”，但有更好的 来解决这个问题; 解决方案的一部分将是产品评论的生命周期。
对于大批量类别，产品评论不应永久存在。一段时间后，应该删除产品评论 – 销售更快的产品，期限越短。这有两个目的：1）确保产品评审适用于产品的最新状态 – 解决制造质量随着时间的推移而增加或减少的问题，同时2）晚上为新手提供竞争。对于快速移动的项目，可以设置审查寿命，例如，作为滚动的六个月期间; 而不是与5年累积的评论竞争，新进入者只需要与过去六个月中给出的最新评论进行竞争。
亚马逊不是解决发现问题的根本原因，而是在顶层分层解决方案：广告。这通常是一个可逆的决定，但它产生的非凡数量的广告收入可能会让亚马逊对资本的兴趣不可想象地上瘾。考虑到这一点的一种是亚马逊广告产生的80亿美元大约占亚马逊整个研发预算的1/3。
这可能看起来像亚马逊的宏大图片中的一个小脚注，但它对亚马逊的零售业务来说是绝对毁灭性的失误。这不是“公正”的搜索结果; 搜索结果是亚马逊零售引擎的全部驱动因素。请记住，在无限货架空间的世界中，排名算法实际上是整个商品推销策略。有机的，以客户为中心的产品排名 – 使亚马逊的零售收入达到2500亿美元的战略 – 已被永久性扭曲。每个人都赞美它们。
平台问题
但更广泛地说，亚马逊的失误是在未绑定的搜索跨越如此庞大的问题空间时最终会发生的奇怪现象。在建立市场并将其自身视为供应商入职的约束时，亚马逊已经开放了卖家不可避免的“游戏”。另一种说法是：一旦理解了系统规则，就会根据已创建的规则进行游戏。
凭借无限扩展和无限制填充的无限架子，亚马逊不可能警惕它所创造的不断增长的宇宙。另一种思考是，尽管亚马逊的sku目录不断增长，但流行类别的顶级插槽数量并不是这样; 无论在亚马逊的目录中添加了多少个水瓶，都会有固定数量的之一页结果。但是，越来越多的竞争给整个系统带来了巨大的压力; 公司总是试图想方设法让现任国王下山。糟糕的演员策略不可避免地浮出水面，而亚马逊正在不断进行战争，以保持自己的平台与其以客户为中心的使命保持一致。这是亚马逊永远无法“赢”的战争;
因此，sku扩散的隐藏成本是sku品种的整体质量开始受到影响。当涉及到诸如手机外壳之类的类别时，这不是一个特别有意义的问题，其中次优购买的成本是最小的，但是当顾客购买甚至温和的结果时，它会导致巨大的挫败感。如果他们为他们的肌肉车，摩托车，步枪，船或其他 或与消遣相关的物品购买质量差的配件，那么对质量差的手机壳有些恼火的同一个顾客会有更多的烦恼 – 更不用说更敏感了杂货或健康等类别。
凭借其市场平台，亚马逊为卖家创造了一个狂野的西部 – 带来了它带来的所有巨大利益和陷阱。它继续以令人难以置信的速度积累市场卖家。亚马逊未来十年（零售业）将利用这一机会消费，同时减轻尝试维持市场秩序的非凡挑战。
很容易看到亚马逊爆炸式的市场数据并看到不可逾越的成功，但我们只是开始看到它已经注册了什么，建立了一个无限的货架空间世界，并为任何想要开店的人打开了大门。鉴于亚马逊创造的市场动态，亚马逊面临的巨大挑战将是“地球上最以客户为中心的公司”。
换句话说，亚马逊还没有想出如何扩展其内部激励结构 – 一种成功地使公司痴迷于客户的激励结构 – 扩展到其外部平台参与者：卖方。
要明确的是，在任何地方都没有竞争对手，并且，如果没有出现一个非常强大的竞争对手，亚马逊的失误不太可能导致存在问题。关键在于，两年前，人们很难想到亚马逊可能被捕获的理论 ; 今天，有一个开放 – 一个真实的，有意义的大小。（目前，沃尔玛是唯一拥有资源的公司，但是，作为一家公司，它尚未找到在互联网规模上积累不公平优势的 。）
我说这不是亚马逊的反对者 – 我说这是一个曾经并且继续，毫不掩饰地，非常看好亚马逊的人 – 但是，十年来之一次亚马逊的预期价值，至少是我的估计，下降了。
在我看来，问题在于亚马逊是否已经变得如此之大，以至于隐藏在每年铺设80亿美元鸡蛋和成千上万新市场卖家的金鹅下面，其零售业务的失误 – 失去客户关注 – 可能会被忽视。也许这里最有趣的通配符是整个行业的反托拉斯行动的威胁。
我们已经看到了亚马逊在看到即将到来的监管威胁时采取的策略; 在各州强迫它这样做之前，它自愿开始在许多州征收销售税，并在它引起民粹主义运动的全面愤怒之前采用了15美元的更低工资。由于多个总部分布在多个城市以及为其所有主要产品和服务提供的外部访问，亚马逊似乎更有可能打破自己 – 沿着自己的首选线路 – 而不是被监管机构强行拆解。
回顾bezos 2002年的法令：1）所有团队今后将通过接口公开他们的数据和功能，2）团队必须通过这些接口相互沟通，3）所有接口，无一例外，必须从头开始设计，以便暴露于外部世界的开发者，以及4）任何不这样做的人都会被解雇。
如果每个有意义的亚马逊产品或服务都通过界面向外部开发人员公开，那么亚马逊是一家公司还是多家公司有什么关系呢？打破它的反托拉斯行动本来就没有做任何事情; 这无疑是设计上的。
用不同的说：我同样很乐意拥有6个亚马逊股票，因为我想拥有一个 – 或许更快乐，因为每个产生的子公司都会有更小的表面积和更好的焦点。
那么，什么是亚马逊？它起初是一个未绑定的沃尔玛，一种在物理产品领域运行未绑定搜索全球更优的算法。它成为一个平台，使该算法适应它遇到的以客户为中心的价值创造的任何机会。如果它设法保持其激励结构的完整性，因为它通过其不断扩展的外部接露自己，它 – 或其各种分拆的子公司 – 将在一代人的经济中占主导地位。如果没有，它将只是另一家似乎不可阻挡的公司，直到它不是。
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