最近我们公司的运营小伙伴问我如何转型产品经理，我就简单的和他聊了聊。聊完之后，他觉得运营的价值挺大的，决定不转了，继续在运营岗上深造…
针对以上现象，结合自己的一些想法，来谈谈转型产品经理这件事。本文先以运营转产品为例，对比分析了一些问题，最后是关于转型的一点想法。
个人觉得在转型之前，至少需要弄清楚运营是什么，产品是什么，两者之间有什么区别与联系，搞清楚这些问题之后，明确了自己是不是合适转，要不要转，最后才是如何转的问题。
运营是什么
以前对运营的理解比较浅（虽然现在也不是很深），按照工作内容可以把运营划分为内容运营、活动运营、用户运营、产品运营等等…
不同产品阶段的运营目标可能是不同的，但都是围绕着这几个关键字展开，分别是拉新、留存、活跃、变现和转播…
也就是说运营是联系产品和用户之间的一切手段，需要做好用户的增长，维系好用户关系，并且想办法赚钱。
可能某个阶段运营目标是围绕着某个特定的关键词展开，比如成熟期的产品主要关注变现，而在某个阶段内运营目标也会围绕着某几个关键词展开，比如增长期的主要目标就是拉新+留存。
但运营整体的核心目标都可以用这几个关键词覆盖，这几个关键词也对应着大名鼎鼎的AARRR模型中的各个阶段…
个人觉得，目前包括接下来的一段时间内，都是运营主导产品的时代。
一方面互联网现在已经过了野蛮增长的阶段，流量和人口红利不再，产品的同质化逐渐严重。
比如现在的直播答题模式，各家的产品模式上有很大的区别吗？这种情况下就需要运营来放大产品的价值，进而将产品价值传递给用户。
另一方面现在以人工智能、物联网为代表的新技术革命尚未进入应用层全面爆发的阶段，也就是说产品市场尚未完全成熟。
观察一下市面上这些公司的创始人可以看到，目前这些公司的创始人多为技术出身。回想一下中国第一波起来的互联网中，创始人是不是也是技术出身的居多…
一个新技术浪潮一般会经历的三个阶段：
第一阶段处于技术的探索期，主要是基础设施的完善，主要是技术驱动型；
第二个阶段处于商业化阶段，主要是将完善的技术结合具体场景下的问题并加以应用，主要是产品驱动型；
第三个阶段大量的资金和人才涌入，行业周期缩短，产品同质化加剧，主要是运营驱动型。
结合我们前面说的互联网和物联网现状，我相信在接下来的一段时间内运营人的价值会很大很大。之后在另一个新产业中又会是技术主导、产品主导和运营主导交替，然后再不断的循环往复…
产品经理是什么
产品往大了说需要关注市场、行业、竞品，往小了说需要关注用户、场景、需求。关于产品经理究竟到底是什么，也很难有一个标准答案，不同公司的产品职责也完全不同。
非要说产品经理是一个什么角色的话，那就是对某一个产品或者功能最终负责的人。
产品的工作可以分为三个阶段，分别是需求、生产、销售。上线前需要进行市场、行业、竞品、需求分析，明确需求是否存在，是否有价值，是否值得去做。
确定要不要做之后，是确定如何做的问题，需要产出具体的解决方案，然后再组织协调设计、开发、测试等同事一同将方案进行落地。
最后是想办法将产品或者新功能推广出去，并且基于用户反馈和数据分析来开始新一轮的优化迭代。
我个人觉得产品在完成以上循环的基础上，还必须考虑另外一个事情，那就是如何变现，实现了变现才算完成了真正意义上的产品闭环…
产品经理通常是一个组织协调的角色，一方面需要协调内部的各方资源，另一方面又需要在用户需求、商业价值、产品价值、技术实现、资源、时间等约束条件下找到一个相对优化的解。
产品不是万能的，只是众多细分工种之中的一个，仅此而已，和其他工种没有什么很大的不同。前几年大肆宣扬的产品经理是CEO的学前班的这种论调，目前还存在吗？
运营和产品的联系与区别
个人觉得运营和产品是密不可分的，好的产品离不开运营，好的运营也离不开产品本身。运营可以放大产品的价值，让它尽可能接近理论上的天花板，而产品则决定了它的天花板在哪里。
一方面产品在策划的时候就需要考虑到后期的运营推广，而运营在推广的时候也需要结合产品本身的特点。另一方面产品和运营的起点都是用户，目标都是放大用户价值与产品价值，只是在达成目标上采取的路径可能不太一样。
以上就是运营和产品之间的联系，下面我们来看下两者之间的主要区别。
个人觉得运营和产品之间最大的区别在于思维上的差异，以及由此导致的其他差异。运营更多是点状式的发散思维，比如运营经常和我们产品提一个需求，说要做什么什么功能，或者什么活动。
而产品在接到这样一个需求的时候，会考虑很多，比如为什么要做这样一个需求，有什么价值，性价比高么，优先级高不高，以及这个需求有没有其他方式实现，后期会怎么规划，和现有的一些功能是否有关联等等…
换言之，产品的思维方式和工作方式更系统化、结构化一些。
这也比较好理解，因为产品经常要写PRD文档，异常和分支流程考虑不清楚就会被开发同事鄙视，而且产品也要考虑一些周期性和长期性的功能规划，这也就要求着产品必须有更系统的思维方式。
两种思维都是有利亦有弊，需要结合具体的情况去具体分析…一旦思维在一个频道之后，工作习惯，工具方法这些东西就比较好同步了。
优势和价值分析
产品经理岗位是一个T字型的职位，既需要有专业能力，又需要有通用能力。专业能力主要体现在产品分析、思考、规划能力、需求分析能力，通用能力主要指项目管理能力、沟通能力、数据分析能力、抗压抗挫能力、学习能力等。
了解了这些能力要求之后，就需要结合自己目前的状况来进行分析，可以从两个维度来进行对比，分别是能力价值与个人优势。
个人优势很好理解，就是目前自己比较擅长的东西，那能力价值是什么呢，价值就是指这个技能所具备的价值。
以下面这个案例来简单说明下我个人是怎么看待价值的定义，A的业务能力较强，熟悉公司业务，与各业务部门关系良好，有什么推不动的事情都可以去找他，B的数据分析能力和项目管理能力较强，每次新接受一个项目都能完成的很好，属于部门佼佼者。
假定A和B所有初始条件都一样，职级也一样的情况下，哪个人对公司的价值较大呢？
不好说，条件不充分，无法对比。我们再来拿另外一种情况对比，将A和B同时放到人才市场上，谁会更受欢迎呢？大概率情况下可能是B的受欢迎程度会略大于A。
B拥有的能力是属于通用能力，且是具有较大价值的能力，可以让B在更换公司，甚至更换行业之后都能继续沿用他目前的优势，而A的优势能在当前公司发挥到最大，换了一个公司之后，可能就不能发挥出这么大的价值了。
那么A和B对公司而言，谁是最不可替代的呢，很有可能是A，毕竟总有人比B更擅长数据分析和项目管理，而对业务那么熟悉的人，只有A。
从这个角度来看，可替代性与可选择性是相互矛盾的，不可替代性越强，反过来造成的可选择性可能就越有限。选择了可选择性，也可能需要在不可替代性上作出一些让步，至于如何选择则取决于当事人。
当然以上场景都是YY，纯属个人观点，也可能是错的，毕竟变量因素太多，但这个是我对价值的一点判断。
明确了产品经理的能力要求，就需要集合个人的优势和能力的价值来进行综合评估，如果能力要求、价值和个人优势完全匹配，那么恭喜你，转型之路就会相对容易一些。
如果能力要求、价值和个人优势未能匹配，那就应该优先习得高价值的技能，如果你知道二八法则的话，应该知道我说的是什么。
首先是高价值高优势的技能，其次是高价值低优势的技能，然后是低价值高优势的技能，最后是低价值低优势的技能。
明确了个人目前的技能匹配程度之后，就需要再结合自己的兴趣、爱好、动机、性格等因素来综合判断自己是不是适合这个职位，要不要转型。
转型学习
关于如何学习，其实两个短语就能说完，分别是系统学习、练习与反馈。
系统学习是指先建立自己的学习脉络，或者说是知识体系，比如结合产品经理能力要求、能力模型，建立一个初步的认知体系，之后再结合各能力要求去针对性的学习。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。看十篇产品分析的文章，可能都没有自己老老实实写一篇产品分析得到的收获大，在积累了一定的理论基础之后，就需要自己去动手，去实践，将理论知识运用到实践中去。
之后需要找一些相关人士给自己一些练习的反馈，可能是更资深的人士，也可能是真实的目标用户，最后结合着反馈再进行新一轮的迭代。而没有反馈就很难有提高，也很容易走错路…
然而知易行难，真的。
转型这种事情，最主要还是取决于个人意愿，当意愿强到一定程度，其他的都不是问题。
最后
本文不是什么正而八经的转型秘籍、攻略…我想分享的是一套具有普适性的方法论。
因为现在的行业周期在不断的加快，现在热门的行业、职位，在5-10年前很可能根本都没进入大众的视线，甚至可能还不存在。比如区块链、增长黑客等…
作为一个职场人士，我们很难在一个行业或者职位中保持一直不变，我们也需要结合行业整体的趋势和个人的选择来进行职位和行业的动态调整。
在调整前，我们就需要弄清楚上文说的这些问题：
目前的职位是什么，是否有价值；
要转岗的职位是什么，是否有价值；
两者之间有什么区别和联系；
个人优势和技能的价值分析；
明确自己适不适合，要不要转；
转型学习…
以上就是本文的主要内容，欢迎斧正、指点、拍砖…
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