之前和朋友扯淡，聊到产品只是商业中的一环，朋友就问我和你想象中的产品还一样么。我说没啥大的变化，毕竟之前也没有一定要是什么样的预期。
后来围绕着产品这个点，往上下游进行了一些延伸思考，往上走就是需求了，毕竟需求才是产品的起点，往下走就是商业了，毕竟这才是终极目标，可能是赚钱，可能是卡位，也可能是提升想象空间…
本文主要包含三部分，分别是需求与供给，产品与商业，需求+新要素，下面来分别看下。
需求与供给
在一个公益广告中有这么一句宣传语“没有买卖，就没有杀害”，这能比较好的诠释需求和供给之间的关系。有需求，才可能有供给，为此甚至不惜采用各种手段。
需求可以这样定义：用户对解决现存问题的需要。
这里面有这么几个关键词，目标用户，现存问题，需要解决，这背后隐含着用户解决问题的意愿和能力。
之前的一篇文章中写过关于需求的部分，感兴趣的可以去看下，这里不再赘述。
戳此跳转：《一个需求的奋斗史》
聊完了需求，来说供给。百度百科是这样定义的：
厂商在一定时期内在一定的价格条件下，生产者愿意并可能为市场提供某种商品或服务数量。
一般而言，提供供给有两种方式，一种是直接满足，一种是间接满足。
前者指的是自己做对应的事情，后者指的是让别人来做对应的事情，自己只做撮合交易。比如你开个淘宝店自己卖东西就是自己来做，淘宝要做的就是把整个市场搭起来。
以京东 VS淘**看，早期的京东是自营模式，3C产品起家，为了提供更好、更稳定的服务，京东需要从货源上能保证都是正品，同时自建物流体系。
淘宝是撮合交易的模式，需要优先保障有足够多的商家数和在售商品数量，在此基础上衍生出了支付、物流、商家店铺搭建工具、营销工具等。
自己做对应的事情，需要做的就是提升整体的效率，保证持续稳定的输出满足预期的服务。
撮合交易需要做的是保证供给方足够多，能够提升供给方整体的效率，并且能持续稳定的输出满足预期的服务体验。
自己解决问题也好，撮合交易也好，都需要满足2个条件：
一是需求本身是存在的；
二是需求和供给要能够形成正向循环。
第一点不需要赘述了，一不成立的话，就不用谈二了。
关于第二点，首先要回答一个问题，为什么供给方愿意提供供给。
因为有获利空间，可能是直接的金钱，也可能是其他一些东西，比如资源、存在感等。
所以需求和供给能够形成正向循环的前提就是供给方能够获得对应的利益，只有这样，供给方才会愿意持续不断的提供供给。
而一旦有人成为第一批获利者，后续就会有其他人进来。在需求规模不变的情况下，市场就会变成供过于求，这个时候供给方就会相互竞争，相互碾压。
假定原本需要100元才能满足的需求，在过度竞争的情况下，可能就变成50块钱就可以满足了。
随着价格的降低，更多原本有着未被满足需求，但觉得100块太贵的需求方就会进入，然后整个市场规模就会变大，进而可能会有新的供给方进入。
如此不断的循环，直至达到动态的平衡。
理想情况下是这个样子，实际上因为供给能力、供给门槛的限制，有可能会出现一家或者几家独大的情况，也就是我们通常说的垄断或者寡头。
经济学上有这样一句话“短期看需求，长期看供给”，真的是一句很值得深思的话。
正是因为有了需求，才会有供给的出现，只有供给方能持续获利，这个平衡才能持续存在。
所以一次性的需求与持续存在的需求，面临的供给情况可能完全不一样，对应的产品形态和商业模式也可能会完全不同。
产品与商业
是时候祭出来俞军老师的这个定义了：
产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
做产品就是这个样子，通过创造用户价值，建立新商业价值的平衡，这两者共同构成了一个产品的价值。
这些都是之前经常说的，就不再展开：
用户价值：（新体验-旧体验）-换用成本
商业价值：LTV>CAC
产品价值：单用户价值*潜在用户数量
那商业的终极目标是什么，赚钱。
赚钱又可以分为3个level，分别是能赚钱，能持续的赚钱，能持续的赚更多的钱。
先来看第一点，能赚钱。
从需求和供给上来看，首先是用户需要某个东西，然后你满足了用户的需要，进而用户才可能愿意付费。
一种情况是用户愿意为你提供的东西埋单，你提供的东西越稀有，你就越有议价能力，如果你提供的东西满大街都是，那就是不值钱。
比如你要卖XX入场券，就你独家所有，那这个价格的上限就取决于你的目标用户愿意付出的价格。
另一种情况是东西不赚钱，大家交个朋友，然后转过头来把这群用户给卖了。
前者典型的模式就是电商，后者典型的模式就是广告。两种模式无所谓好坏，毕竟最终看的是乘积，也就是单用户价值*用户数量。
再来看第二点，能持续的赚钱。
理想的商业模式是躺着就能把钱挣了，最好别是一锤子买卖，不然就有今天没明天了，另外最好这个事只有你能干。
一锤子买卖就不用说了，需要做的是不断的寻找类似的用户群体，提高转化率和客单价。
第一部分需求和供给中我们提到了有获利空间就会有其他的竞争对手进入，对应着的就是如果别人抢你饭碗，你能怎么办，和别人相比你的优势在哪里，你的壁垒在哪里？
通常情况下壁垒无外乎这么几种，品牌和心智认知，网络效应，规模效应，用户转换成本，效率和成本，利润空间。
另外就是当有新的技术变化时，会不会对你造成颠覆性的影响，你原有的优势会不会突然就不存在了。
以刷卡机为例，原来线下收银都是刷卡，已经建立的渠道就是最大的壁垒，每天收点手续费就行，躺着就能赚钱，多好。这个时候，移动支付来了，原有的渠道突然就没用了，更别说赚钱了…
最后来看第三点，能持续的赚更多的钱。
还是以卖入场券为例，位置只有那么多，卖完就没了。这个时候能怎么办，无限举办场次，循环演出，然后再把有限的这么多位置划出来不同的区域，差异化定价呗。
但互联网公司追求的是边际效应，边际收益递增，或者说是边际成本递减。
以卖入场券为例，每次只能做加法，一场一场又一场。
互联网公司更喜欢的是做乘法，比如卖一场线上的虚拟门票，理论上收益是无上限，可以不断扩展的。
而一旦用户与用户之间建立连接的话，这个网络的价值就更大了。
当然，能做到垄断再好不过了，因为垄断意味着议价能力，也就是更多的利润空间。
需求+新要素
之前在一次分享上看到过这样一句话，印象非常很深刻，那就是：
100年过去了，人的需求没有变化，变化的只是工具和技术。
后来仔细想想，也确实是，目前市面上的模式都可以归为这几大类，分别是：
人与人：社交、通讯；
人与信息：获取、生产、加工、消费；
人与商品：买、卖；
人与服务：娱乐、健康、教育、理财等；
企业服务：资金流、信息流、物流。
以人与信息为例，最早的时候线上没什么信息，都依赖于线下的报纸、刊物，后来慢慢的演化成了门户网站，再到后来就变成了搜索，到现变成了推荐+搜索。
所以啊，在需求没怎么变化的情况下，那就是如何利用新的技术来更好的满足这些需求了。
对于需求侧而言，无外乎多快好省+好玩有趣，前者是实用价值，后者是多巴胺效应。
对供给侧而言，就比较实在了，主要就是效率和成本。
以前总觉得作为一个PM怎么能谈钱呢，谈钱多俗气了。后来慢慢的觉得，有持续的供给能力，才能持续提供更好的服务，而且商业化是产品必须考虑的闭环。
以上，就是本文的主要内容，欢迎斧正、指点、拍砖…
