这个市场有没有一招致胜的法宝呢？
答案很明显：没有。
真实的商业社会是很复杂的，是由很多复杂的结构组成的系统，而这个商业系统又由不同的大大小小的系统构成和相互影响着。小到一个员工的薪酬体系、一盘菜的制作过程，大到国家政治、经济、文化技术等等。
如果非要用一句话来总结品牌和企业存在的本质，我觉得就是——发现问题（需求）和解决问题的过程，然后又不断发现和遇到新问题，又不断解决问题的循环中；直到你被更好的品牌和企业替代了，简称“倒闭”。
今天我分享的这个案例，也是我们从洞察到核心需求，然后用了比别人更高效率的解决方案解决核心需求的实践案例——赵大帅牛肉串串火锅。
赵大帅是成都一个串串火锅品牌，串串香品类对成都人来说，每隔几天不吃就会难受。从疫情刚爆发不久的2020年4月邓总找到我们，直到现在，赵大帅从最初一个店日均两三千的亏损状态达到最高两万多，加上老板邓总和团队本身的执行能力，不到一年时间又从一家店到目前六家店；而且除了疫情隔离特殊情况下之外，至今每家店基本都盈利，经常出现排队也是常见的事。
虽然目前店数不多，但用不到一年的时间，该品牌已成为成都温江区小有名气的串串火锅品牌，问到当地便利店老板和出租司机吃串串吃哪家时，很多人都会首提到赵大帅。
这两年的过程中，赵大帅遇到了什么问题，以及是如何解决的，然后又做对了什么，又会再面临什么新问题，今天和大家分享一下。也是借着这个案例也和大家分享一个餐饮品牌从0到1，以及从1到10的阶段的思考逻辑。
一、战略突破阶段：洞察核心需求，打造品牌差异化
如果看过我之前的文章，应该知道，当时我们确定和赵大帅合作后，去成都调研一圈下来，发现这个店存在非常多问题——产品价值感不强、运营体系不完善、选址不够好、定价偏高、周边低价竞争激烈等等，但摆在眼前最大的问题就是这个店还在亏损，老板已经借了很多钱（后来老板和我们说，连我们当时的合作咨询费也是借来的）。
所以首要目标就是让这个店赚钱，然后才是谈做什么品牌形象的工作。
但很多时候，我们也没有能力让一个店扭亏为盈，因为一个店或者一个品牌能否赚钱盈利，是多方面的结果。我们能做的是，帮品牌找到破局点，走出困境，实现增长。
赵大帅做的是串串火锅（川渝一带叫串串香），这个品类在成都竞争十分激烈，一个商圈就十几家串串店。而我们当时帮赵大帅找到的品牌破局点是以“牛肉串串”作为品牌的差异化定位，然后通过“牛肉现场穿”来传达好牛肉、新鲜干净的价值，在激烈的串串火锅品类市场实现了突围。
还有经过一系列的运营改善工作下来，才慢慢扭亏为盈，最后成为区域排队王。
当然过程还有各种波折和细节。但我这里主要讲讲，我们当时是如何洞察核心需求，找到品牌破局点。
品牌的原点是需求，而洞察需求，是做品牌最重要的部分。
如果开一个店，主要就是将附近三公里的客群需求摸透就行。如果要开区域连锁品牌，那就研究这个区域的客群需求。而如果开全国连锁品牌，那就需要研究整个中国的消费需求。
这些不同范围的需求和不同因素，形成了大大小小的“需求集”，而我们就是根据自己品牌的目标和实际情况选择合适的“需求集”。
你选择不同的需求集，你的品牌交付给顾客的解决方案也就不同。你选择了多大的需求集，也就做多大的生意。
比如你做广东肠粉生意，和做火锅品类，生意的天花板完全不一样。再比如，你面对小镇青年和小资白领客群的市场，需求集也会不一样，自然品牌打法也不一样。
所以，明确和搞清楚自己的需求集，对品牌打造来说是最为重要的一步。
可能有些人会说，需求集不就是做什么客群的生意的意思嘛。是，也不完全是。我这里说的需求集主要有三个构成因素：客群、场景和品类。
1.客群需求：你的目标客群是哪些？
比如你是家庭为主，白领同事为主，还是老人为主等等，不同客群，需求也是不一样的。
2.场景需求：这些客群在什么场景下会想要选择你？
比如和家人聚餐下去哪里，和同事朋友吃饭去哪里，和自己爱人吃去哪里，自己去吃会去哪里。同一客群在不同场景，需求也不一样。包括酸菜鱼快餐、一人食火锅等，都是不同场景下的需求解决方案。
3.品类需求：选品类就是选不同赛道，因为不同品类的购买基数，购买频次等等都不一样，所以市场需求规模也不一样。
另外，不同品类也会有不同的认知属性，比如说烩面，河南之外的很多人没听过这个品类，进入其他区域就会有品类认知的阻碍。
所以，需求集就是——不同客群在不同场景下的需求的集合，品类就是切割这个需求集的一把刀。而门店和品牌就是需求集的解决方案。
你的“需求集”越强，那顾客选择你的意愿就越强；你对应的“需求集”越大，那你的生意规模的上限就会越高。
包括我们常说的购买理由，就是吸引需求集的一种方式。品牌选择哪个购买理由，除了看品牌本身特点，还要看选择的“需求集”里哪个需求点最强。
比如我们熟知的蜜雪冰城的，对应的是学生群体、刚毕业不久的和消费能力比较低的客群，在逛街或者吃火锅等休闲场景下的奶茶需求选择。这个需求集总结就是：休闲解馋、尝鲜解渴、便宜（10元以下买到）、性价比高等各种需求点的集合。这个需求集非常大（奶茶在现在中国属于大众化品类），足以支撑蜜雪冰城开到一两万家门店的规模。
另外，蜜雪冰城对应的需求集里，最强的就是“便宜、性价比”需求点，所以我们看到蜜雪冰城的门店是将价格放的特别大且明显。而喜茶就不需要这样做，因为对应的需求集不一样。
另外，需求集也会变化，需要重新去找到适合自己的需求集。因为客群的需求还会受到政策、文化、经济等不同因素的影响；以及随着技术的发展，会诞生不同的场景。尤其是这次疫情，已经改变了很多消费行为和需求。
好，回到赵大帅这个案例。
赵大帅当时的第一家店在成都温江的一个小区里，入住率也不是特别高。就附近一公里，就有十几家串串火锅店。我们分析周边的串串店，基本都是围绕60客单价以下的较年轻客群：还没结婚或者刚结婚不久但还没小孩的客群。
这类客群在和朋友聚会选择吃串串，需求集就包括“接地气、性价比高、有氛围、重口味”等等核心需求点，门店对应的解决方案就是串串比较便宜（6毛一串），锅底成本也比较低（口味重就行），环境也不是很好。然后大家的宣传策略就是打折促销，不断在这个需求集里恶性竞争。
而赵大帅找我们之前也是在这个需求集里打架，但是赵大帅的产品定价是8毛一串，价格更高；另外位置也不是很好，在小区一个菜市场旁边，附近没有什么餐饮店，大家很少专门来这里找吃的。所以就算打折也没有优势，然后企业也没赚到钱。相当于啥也没赚到。
所以必须要跳出原有的需求集，选择能够匹配赵大帅现有情况的需求集。
当时我们跑到附近小区的招商中心了解到，发现结婚有几年，孩子在刚上幼儿园和小学的客群占了很大比例。而分析这些客群需求，他们出门就餐更在乎的是“干净卫生、安全健康”等，毕竟考虑自己的小孩的身体健康。所以对价格并不是很敏感，愿意多付一些钱享受更好的就餐体验。
再加上我们分析串串这个品类，虽然在川渝是很常见了，但是大部分门店基本都是那种用着老油和不太新鲜的肉串（冷冻成品送到店），而且环境也不好，导致一些有一定消费能力且注重干净卫生新鲜的客群想吃串串时，只能被迫选择海底捞等的火锅品牌。
所以，附近商圈面对着结婚一定时间有小家庭群体和有一定消费能力的客群，就存在了供需的不平衡。同时赵大帅的串串比较新鲜（成本略高，所以定价也高），环境还可以等特点，就刚好匹配了这个新的需求集“社交、干净、卫生，安全，健康，品质和好体验”。
这也是我们为什么会提出“新鲜、好吃、干净”的品牌战略，就是为了更好满足这个新的需求集。
然后从这个需求集里找到最强的一个需求点：新鲜。然后根据这个需求点进行价值提炼和品牌定位，所以提出了“新鲜好食材，牛肉现场穿”的品牌口号打在门头上获客。
当这个品牌达到一定阶段，最强的需求点也会变，所以对外主品牌口号也会变化，没有一百年不变的战略和口号。
不只是牛肉现场穿，还有推出一次性锅底，一次性签签，14小时新鲜菜，加强服务体验、不同价位的锅底等措施，都是为了更好地匹配这个需求集。
因此，不管你的品牌处于亏损还是赚钱还是遇到增长瓶颈的问题，想要破局，首先是找到和明确自己品牌的“需求集”，然后在这个“需求集”里进行品牌定位和制定一系列的措施去更好地满足需求集，不但让更多消费者选择购买你，企业也能实现盈利——这也是我接下来要说的：根据“需求集”和品牌定位来构建相匹配的单店盈利模型。
二、从0到1优化单店盈利模型：从不确定性中寻找确定性
餐饮品牌不管是一万家门店还是一家门店，都要回到单店这个元素来。因为一家店需要20个员工，100家店就2000个员工，可能还会更多人（有区域运营经理、品牌总监等）。
这也是餐饮和互联网、快消品等行业不同的地方之一——很难有边际效应。餐饮品牌能够实现一定规模效应的东西主要就是供应链降低产品成本，以及品牌价值降低顾客的选择成本（品牌价值也能增加选址、招商、拿投资的议价权）。
所以，单店盈利模型对餐饮品牌来说，是盈利的根本，也是能否做大的基础。不然你开再多店，也不会让你赚到钱（通过门店数量IPO和做快招的除外）。
而从0到1打造匹配你品牌战略目标的单店盈利模型，其实就是从不确定性寻找确定性。
比如华莱士现在突破了两万家店了，从炸鸡汉堡饮品产品结构、三四线包围城市的渠道策略、比麦当劳肯德基更低的定价、供应链微利、门店合伙制和30平方门店模型为主等等，单店盈利模型很完善了。
但回到华莱士初创时期，我相信华莱士创始人也不知道华莱士能不能做大，以及单店盈利模型是啥也不知道。都是在实际经营中不断总结优化找到了合适的模式，接着又不断去优化，最终做到我们现在看到的样子。
所以单店盈利模型这个话题太复杂了，而且一家店和10家店，以及100家店情况也都是不一样的，很难一下子讲透。我这里主要在餐饮老手寿文彬老师分享过的单店盈利模型上做一个优化——
单店盈利模型的打造，核心从四个纬度入手：
1.商圈点位
2.产品结构
3.定价体系
我们来看一下：
1.商圈点位
商圈点位，其实就是门店的选址。选择不同的商圈，本质就是选择不同的客群结构，其实也是选择不同的需求集。
对于茶饮小吃快餐品类来说，不只是好商圈，好的点位也是决定门店生死的作用。哪怕同样一条街，不同方向的位置，流量和需求集都是天差地别。这就是为什么很多人说“门店生死，就看选址”，虽然有点夸张，但说出了商圈点位的重要性。
而商圈根据人群的密集度和流动性又分析不同的商圈类型。
比如核心购物中心、车站机场、旅游区等，都是属于流量密集度高且流动性大的商圈，这种商圈的客群需求以一次性消费为主，对应的产品结构也不能太复杂。
而小区、工业园区、学校等属于高密度但流动性不大的商圈，主要以复购为主，产品的开发也要尽量满足多样的需求，才能覆盖门店的成本。
对于那些老小区、入住率不高的新小区，都是流量密度低且流动性差的商圈，这类商圈要慎重考虑。
比如正新鸡排开在车站的店和开在社区的店，产品结构是不一样的。可能你在车站看到的正新鸡排只有炸鸡排和饮料，而社区店除了鸡排和饮料，可能还会有炸串等等产品。这就是不同商圈类型，需求不一样，社区流量流动性差，就需要更多产品线去刺激老客复购，实现盈利目标。
所以不同商圈类型，对应就是不同的需求集。而产品结构就是需求集的具体解决方案，所以产品结构也不一样。
2.产品结构
我这里指的产品结构，主要包含两个方面：
一是我们一般说的菜品。比如火锅店的毛肚、牛肉、雪花肥牛、饮料酒水、调料、锅底等等。
而店内不同菜品结构是单店为了满足同一商圈客群的不同需求而设计的产品解决方案。
比如火锅店为什么推出鸳鸯锅，就是为了让几个人一起到这里就餐，辣的不辣的需求都可以满足。
二是更大范围的产品——整个门店。因为顾客到一家店就餐，需求点是多样化的，可能不只是吃饱就行，还有社交等需求。而满足需求集的不只是菜品就行了，还包括服务、环境、品牌知名度等。也就是需求集是需要整个门店来满足的。
而不同模型的店是品牌为了匹配不同商圈业态而设计的“产品结构”。
比如喜茶会推出旗舰店、标准店和GO小店，都是匹配不同商圈结构设计的不同门店模型。喜茶在一些机场高铁等房租成本高且不需要堂食的商圈，可能开一个小型的GO店（档口店）就行了。
3.定价体系
定价就是定客群，定价就是划分需求等级的直接手段。价格带不一样，划分的需求集的大小和类型也不一样。
比如喜茶和蜜雪冰城，就是完全不同价格带的品牌，自然顾客群体也不一样，需求集大小也不一样。蜜雪冰城定价划分的需求集是远远大于喜茶的，从生意的规模天花板来看，喜茶很难比得上蜜雪冰城。因为定价越高，对应的顾客群体就越小，对商圈点位的限制也越多。
你看喜茶现在开了800多家店，就出现了增长疲软，很难继续开下去了。因为喜茶的定价体系和它的模型，只能在一二线城市的主要商圈开店。而蜜雪冰城就可以在各种商圈点位里开，而且一个商圈可以开好几家店都可以生存（在郑州，一百米左右就有好几家蜜雪冰城店！）
好，讲完单店盈利模型的三个核心纬度，我们来看看赵大帅的单店盈利模型是如何优化的。
当时赵大帅第一家店开了有一段时间了，也付出了很多成本，不可能说选择其他商圈点位，除非开新店。所以这家店的商圈点位是不能变了，但是产品结构和定价体系可以调整。
赵大帅产品结构
商圈结构的特点前面也说过了，说说我们根据社区商圈结构和需求集调整优化了新的产品结构，后期的增长也验证了这些产品策略的正确性。
1.增加牛肉串串的数量和提升质量
因为主打牛肉串串，肯定是要做的比其他店更好，才能符合顾客预期。同时也是为了实现供应链的规模效应。
2.门口增加“牛肉现穿区”，让新鲜价值可视化
餐饮是体验驱动的行业，让顾客真的看到和体验到，到比你在广告上宣传一百次都好。顾客路过门口和走进店，看到我们有人真的在明档现穿牛肉，就会想“哟，真的是现穿的喔，好新鲜呀”。
3.强化“一次性锅底”和使用“一次性签签”，以及“好锅底，不好蘸料也好吃”的自验证价值
强化新鲜健康的价值，匹配目标客群的“健康，卫生干净”的强需求点。
4.重新设计产品柜，让看起来更大气有价值感
改造前：
改造后：
5.提升店内环境的整洁度，让看起来更干净卫生
串串火锅店主要就餐触点就是产品冷柜、小料台、桌面和厕所，我们让客户将四个核心触点做到超预期。至少不能低于顾客预期，比如厕所每隔一段时间要定时打扫，放一些除味剂等提升干净度。
6.增加峰值体验，提升顾客体验和超值感
其中最大的超值体验就是我们增加了免费水果。因为附近的串串店很少提供免费的水果，就算有提供，也是提供一些廉价的大众水果。我们不一样，会经常提供车厘子等高价值感水果，还有一些当季水果，专门摆在明显地方，写上“水果免费”，顾客体验下来，对比其他竞品就会有一种超值感，增加顾客的复购频次。
7.完善薪酬体系，增加员工服务积极性
想要我们需求集的“好体验”得到更好的满足，除了以上产品的设计，还有很重要就是服务体验。一个店的顾客流失，大部分原因并不是因为产品不好吃，主要就是因为服务体验不够好。
为了提升员工的服务积极性，邓总团队设计了一套新的薪酬体系和制度，让员工知道服务好顾客和自己的工资是挂钩的。再加上一些文化培训，强化这个服务意识。
还有后期我和邓总讨论小吃等产品，都是在不断完善赵大帅的产品结构。
赵大帅定价策略
说完产品结构优化，还有就是定价体系优化。赵大帅的客单价在65-70元，跳出了所有低价竞争的需求集，匹配新的需求集。同时赵大帅推出用更好的牛油锅底，设计不同的价位，也是为了满足有一定消费能力的客群，扩大门店的需求集。
搭建完门店的单店盈利模型，接着再去做品牌营销推广（包括开业营销、会员营销、节日营销、线上推广等），才会事半功倍。
下面是部分营销活动展示，这里不展开这些活动背后的策略了，大家看看就行：
（这个锅底就相当于一种会员策略，方便锁客，而且我们算过，基本相当于打9折以上，增加复购。但产品体验是基础，这只是辅助）
（做到大众点评第一，放在门头上做为信任背书，提升进店率）
总之，从0到1的阶段就是从不确定性中寻找确定性，主要是搭建、优化单店盈利模型，找到既能匹配品牌连锁目标又能赚钱的单店盈利模型——这就是文章开头说的更高效率的解决方案。只不过前期通过专业的方法，我们帮助赵大帅提高了寻找到这个确定性模型的概率。
三、从1到10品牌连锁增长阶段：总结确定性，复制确定性
为什么你开一家店很火爆，到了第二第三家店就没生意了？
为什么你明明前面几家店都可以赚钱，但是突破10家店时就不赚钱了？
为什么在一线城市生意很好，但是来到三四线城市就活不下去了？
……
这些问题，原因错综复杂。但是核心归结一点，就是你的单店盈利模型没有搭建好，以及没有随着市场的变化去及时调整优化单店盈利模型。
当品牌从前期的需求集（选品、客群、场景）的确立，到单店盈利模型的搭建，基本就完成了0到1的阶段了。
也就是你已经知道自己品牌应该开在哪些商圈，卖给谁，产品结构是什么，开多大面积，用多少员工，怎么定价，资源怎么配置、空间结构怎么设计等等；以及生意好了知道为什么，生意差了也知道为什么——这才敢说你对自己品牌的单店盈利模型熟悉了。
然后你就可以总结确定性，复制确定性——从1到10，从10到1000去复制开店。
赵大帅在第一家店实现盈利后，短时间在其他社区商圈新开了四家不同模型大小的店，也是测试优化不同模型在其他商圈的情况。
我们发现开在社区里的门店，除了疫情隔离之外，每家店基本都能实现盈利。一家120平方米左右的店，上个月成都还发生了疫情，但营业额还能做到45万左右，算是当地盈收最好的串串品牌之一了。
（后台数据截图）
所以模型搭建好，选址不差的话，接下来主要就看不同店的运营能力。这也是赵大帅接下来需要做的，将运营体系打磨和标准化。
如果测试完善1到10的模型后，就可以快速复制开店。
前几天赵大帅在温江区新天地商业广场附近开了一家300平方多的旗舰店，也是赵大帅第六家店。其实也是在优化测试新商圈的单店盈利模型，为其他商圈类型的扩张开店积累经验。
对于新的门店模型，为了保证顾客的初次体验和品牌口碑，在试营业前我还特意发语音让邓总做一个“每天限制接待一定顾客数”的动作。
在旗舰店试营业当天。还没怎么做宣传，就突破了三万营业额，超出了我们的意料。
在成都的朋友，欢迎大家前往体验。
而单店盈利模型的优化，没有最好，只有更好。随着品牌的发展，门店数量的增加，面对的问题也是不一样的。毕竟10家店，和100家店，10000家店遇到的问题都是不同的，需要根据不同的阶段不断优化品牌战略方向和单店盈利模型。
任何事物在不同阶段都有一个主要矛盾和很多次要矛盾。所以我们要抓住当下阶段的主要矛盾。
就像一个人一样，在十八岁前遇到的问题和25岁遇到的问题，以及结婚生子后遇到的问题，都是不一样的，我们不能一概而论。我们只有提前预判，然后遇到问题，解决问题。
比如赵大帅到了二三十家店以后，就要考虑要不要搭建自己的工厂等供应链问题，要不要走出成都开店，要不要调整新的品牌方向和运营体系，要不要开发新的产品结构等等，以及目前的团队能力是否能撑起二三十家店等等，都是赵大帅接下来要面临的挑战。
最后，简单总结一下
1.品牌和企业得以存在的原因就是别人需要你，需要你的人越强烈且越多，你的生意和品牌才能做大。
而想要从0到1打造一个品牌，首先要想明白自己到底在解决什么问题（需求），不同社会问题就会形成不同的商业机会，这也是我今天说的要明确自己的需求集（选品、客群、场景）和定位。
2.确定需求集后，能不能赚钱就看你是不是能比别人提供更高效率的解决方案——对于餐饮来说，主要就是单店盈利模型的打造。这个过程就是从不确定性中寻找确定性。
3.想要实现连锁增长，其实就是将确定性进行复制。当增长遇到新的问题时，再去寻找新的需求集和单店盈利模型，从而实现新的增长，循环往复。直到有一天你不能再为别人提供价值了或别人有了比你更好的替代方案，那你只有被迫退出这个市场。
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