速度何才能有效用

受益于速度的公司大多具有以下特征：是大市场的先动者，能建立壁垒来阻挡对手入侵，直接控制启动公司的关键性商业元素。具体地讲，只有在以下条件下快速才会有效：

1. 入市壁垒

如果对手能通过快速复制进入市场，花很大代价快速冲进市场就显得很不明智。只有在能锁定客户，将对手排除在外的情况下急速前进才有意义。
2. 强大的市场潜能

仅仅建立壁垒是不够的，市场潜能足够大（几十亿美元或更多）时才由冒险快速前进的可能。大的市场意味着得到的回报可能比进入时的消耗要高

3. 对几个风险因素的操控能力

如果企业依赖的是自己无法控制的因素，那就不要太专注于速度：技术的不定性，标准的经常变换，大量现存的竞争对手，核心资源掌握在别人手中。合作伙伴很麻烦也是一个障碍。

不过，同时满足所有这三个条件并非易事。

我们的企业是什么

企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：”我们的企业是什么以及它应该是什么？” ――德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构。战略决定某一企业中的关键活动是什么。而建立战略的前提是，清楚地了解”我们的企业是什么以及它应该是什么？”

为”我们的企业是什么？”这一问题提供答案是高层管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行必要适当的思考。与此相反，在美国AT&T和西尔斯这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于创始人有意识地提出了”我们的企业是什么？”这一问题并通过深思熟虑明确地给予了回答。

谁是顾客？

在确定企业的宗旨和企业的使命时，”谁是顾客？”是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。

顾客，即一种产品和服务的最终使用者。对一个企业来讲，顾客不会是唯一的一种，通常至少有两种–有时会更多。每一种顾客对企业有不同的期望和价值观，购买不同的东西。但是，企业必须使所有的顾客在”我们的企业是什么?quot;这个问题的回答中感到满意。 —德鲁克举例说，一家保险公司的业务可以说是出售保险。但是，一家保险公司同时也是一个投资者。事实上，可以把保险公司解释为一种把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。一家保险公司需要有两个关于其企业的定义，因为它必须满足两种不同的顾客。同理，一家商业银行既需要存款者，又需要借款者。二者缺一，它就做不成生意。二者即使是同一个人或同一个企业，也有着不同的期望并规定着完全不同的银行业务。如果只满足这两种顾客中的一种，就不能取得经济成就。

黑名单和亚马逊

冲锋在前往往容易第一个被飞弹射中，像USA.、De Havilland这样的”先烈”还有很多，其中不乏赫赫有名的公司：苹果电脑是世界上第一个研制出商用PDA的厂商；皇家皇冠可乐公司早在1980年就开始售卖不含咖啡因的减肥可乐；索尼曾研制出一度非常热门的录像带技术Betamax……但现在，很少还有人记得这些曾经风光过的行业先锋。有趣的是，在描述先动优势时，人们往往会提到亚马逊的大名，但事实上，按照曾为亚马逊著书立传的罗伯特o 斯派特的说法，计算机图书（Computer Literacy bookstore ，是Fatbrain.的前身）早在1991年就在伯克利注册了域名，甚至books.也比亚马逊早一年进入市场。真相是：从进入在线图书市场的顺序看，亚马逊排名第四。

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