案例拆解：爱学习营销/教学端OMO
一、案例背景介绍——爱学习教育集团1、企业简介

爱学习教育集团，成立于2009年1月 ，是一家以学生成长为中心，以内容和科技为驱动，以新教育模式为载体，推动公平而有质量的K12教育普及的科技教育公司。 

集团大力推进平台化战略，致力于打造内容和科技驱动的K12教育供给平台，为行业构建连接学生、家长、老师、校长，以及生态伙伴的数字教育新生态。

集团业务覆盖校内外多维教育场景，旗下拥有“爱学习” [5]  、“爱提分” [5]  、“爱尖子” [5]  、“爱成长 [5]  四大互联网品牌，并在北京拥有线下教育品牌“高思教育” [5]  。 

成立至今，爱学习教育集团取得骄人成绩，其自主研发数学、语文、英语、物理、化学、生物、科学、编程等八大学科产品 ，累计服务学员总量超过2500万，同期在线达200万；同时全国合作校超过15000家，覆盖1600多个县市，教师培养总量超过12万人 [2]  ；并于2018年爱学习成立“AI Lab”，拥有多项人工智能分析领域的尖端技术 [2]  ，在知识图谱、视频直播、图像内容识别、语音识别、视频实时合成处理等多方面实现技术领先。 

2019年11月26日，爱学习宣布与译泰教育、DMAI暗物智能、精准学等教育科技企业进行战略合作，共同打造开放的K12教育供给平台。 [9] 

2020年4月22日，爱学习教育集团与华为举行了全面合作协议签约仪式。双方将依托各自行业优势和技术积累，开展在云、5G、人工智能、大数据、物联网、智能终端等领域的合作探索。

2、发展历程

3、企业商业要素拆解

二、商业三要素

【以下所有分析仅针对「爱学习 to b板块」的产品】

1、产品（1）学科产品

（2）爱学习——双师课堂

（3）爱学习平台

（4）配套运营服务产品（部分）

2、流量（1）线上部分：线上获取数据，线下电话联系或面对面拜访

（2）线下部分：to b业务基本以线下获客为主要获客途径3、变现

【大客户销售成交路径】

三、爱学习——omo的综合方案提供商1、目前omo模式的产业链分布情况

2、营销端omo解决方案（以双师为例）线上运营：

线下运营：

3、教学端omo解决方案

4、用「增长飞轮体系」分析爱学习

增长飞轮模型包括三个主要阶段：

（1）吸引

→ 利用企业的资源、知识，生产内容，从而与对的人建立有意义的关系。

爱学习利用自己的整个平台资源，教学教研优势产品、北京优质师资和教师培养体系（爱教师学院）、ai科技、运营支持服务方案，不断更新迭代，形成多个吸引入口：教学教研产品、北京名师师资、教师和助教标准化培养体系、运营策划方案/行事历/物料包、ai大数据支持服务（降低个体教培机构自己研发的成本）等等。

（2）参与

→ 通过提供能解决见解和解决方案，与人们建立持久的关系。

合作前：

   有专属客户销售经理跟进，建立微信群，维护和培养，线下还会拜访机构，给客户做咨询，维护关系

合作后：

3小时专属设备微信群跟进、24小时内转交专属区域运营办学规划初步沟通、30天内客户运营经理跟进；

专属区域运营人员接手服务后，马上开始帮助制定招生方案、安排校长培训和助教培训；

30天内进行账号权限开放，总部业务专家线上运营指导、帮助制定公开课、长线班或ai课程的策略

帮扶学校招生、续班等服务

后续持续服务：专属运营服务顾问持续跟进服务和续费

（3）取悦

→ 提供卓越的体验，能够实现用户的目标，让用户成为公司的推动者。

在合作后，一直会有专属的运营顾问持续跟进服务，并且会及时和合作方更新沟通爱学习官方最新的研发成果，促进校方续费或者是购买新产品。

高价值和全方位的业务场景解决方案，能够在客户心理逐渐形成更高的认知和信任感，鉴于爱学习给到的运营支持服务方案一直都是免费的，其主要盈利核心在于其五件套、三阶课、ai好课和双师等教学教研板块。

但就我关注以来，爱学习的超预期服务支持是做得很好的，不断的在整个长期服务流程中制造“峰值体验”。

5、待改进方向

爱学习的地方运营和销售团队，专业性欠缺。尤其是运营团队，整个能力模型并不是很专业，不过这是整个to b和第三方行业的通病，一线的业务人员和服务人员，并没有专业负责校区运营或者操盘能力，仅仅是依靠内部的知识培训去进行，所以难免有时候体验感不够好，且很多总部策划的活动的落地执行会有问题。

四、推广渠道

1、线上搜索流量、400客服电话呼入、公司渠道合作等

2、微信公众号留存、社群陌拜获客

3、线下地推直接获客

4、转介绍获客

五、个人思考及拓展学习1、内容为王的时代，教育最终会回归到核心壁垒（师资/教学与服务）的竞争。

其实从整个爱学习的发展历程不难发现，从高思教育开始，爱学习就是一个做内容做的非常极致的公司。

「校长不爱学习」这个公众号，是目前为止我关注的第三方有待加盟to b业务的公开平台上，干货最多的平台。

另外，作为一个综合服务提供商，爱学习的整个产品质量都很高，一边拆解不得不一边感叹他做的面面俱到，如下是他整个的服务体系。

2、关于「0到1 」和「omo」的一些小感悟

连续拆解了三家不同的公司的整体商业模型，是真的很烧脑（被掏空），但是也从整体上对一家教育企业搭建的流程有了更清楚的概念，结合工作实践有了一些想要探索的方向和想法。

（1）在拥有强大的名师和教学的情况下，如何把名师个人ip光环转化成品牌光环并且下分到自建教师梯队，形成正向增长力。

（2）重学科型教育企业，怎么才能搭建可复制的以学科为中心的增长体系？

（3）现在大部分的教育公司只是O+O,并不是OMO，因为就算是新东方和学而思两家头部公司，他们的线上线下互相之间流量都是没有打通的；那么线下机构该如何定位自己的线上板块呢？前期线上仅仅是线下的补充，如何才能化用线上的流量到线下呢？

（4）今天看了学而思的直播，公益政策类的，线上拼团，线下参加，同时线上直播，感觉可以持续关注并拆解一下细节。

（如果有感兴趣或者有共鸣的小伙伴，我们可以加微信沟通讨论哦～）

3、关于教育行业的omo模式（1）教育行业的OMO模式转型发展到何种程度？

OMO模式在深度融合线上线下场景的基础上，深刻变革教育机构的业务模式，并且提升学生的学习效果。教育行业的OMO模式是以提升教学效果与体验为核心，通过互联网、人工智能和大数据等新技术打通各环节的数据，并深度融合线上与线下的学习场景，实现标准化的流程与个性化的服务。因此与O2O模式只切入交易环节不同，OMO模式对教育行业的全流程进行改造升级，能够提高机构的运营效率，优化用户的服务体验。OMO模式不会重演O2O模式的结局，而是对教育行业未来发展具有深远意义的新形态。

（2）OMO模式转型是否只适合线下机构在做？

率先进行OMO模式转型的基本都是线下机构，如新东方、精锐教育、学大教育等，但转型OMO模式的线上机构似乎很少？那么，行业内是否有线上机构进行OMO模式转型？以及线上机构与线下机构的OMO模式转型路径是否相同？

在线教育机构拓展线下。在线教育机构的OMO模式转型多处于雏形期，线下拓展方式主要聚焦在营销OMO，通过铺设线下体验店和线下加盟招生点进行获客引流，尚未深入核心教学环节，例如VIPKID和平安好学的线下体验店。线下的重资产运营模式和来自地域性头部竞品的竞争压力，对线上机构来说是一大挑战。

仅有字节跳动等互联网巨头试图通过并购获取线下资源，对OMO模式转型进行实质性深化。

（3）各个赛道的OMO模式是否有差异？

教育行业分为K12教育、国际教育、职业教育和素质教育等，每个细分品类都有不同的特点，比如学生类型不同、教授的知识不同等。那么，各细分赛道在进行OMO模式转型时是否有不同的模式？每个赛道目前OMO模式的转型进展是否相同？

k12

素质教育

职业教育

omo模式综合方案提供商

omo模式底层技术供应商

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