为什么外部思维很难做到
内部思维是我们的本能使然，我们本能地缺乏安全感，缺乏安全感让我们更关注自身而不是外界。
就像斯宾诺莎说的，世间万物无不奋力维护自身于不毁。人类在几十万年的进化中，要时刻警惕大型哺乳动物的侵扰，在征服自然界之后，又要面临来自同类的威胁。在缺乏安全感的环境中保持警惕维护生存，是根深蒂固的本能。
虽然关注外界的机会能给我们带来更多资源，但是相比之下，还是保持现有生存更重要。因为要保持生存，所以我们更关心自身而不是外界、更关心当下而不是未来、更关心危险而不是机会。
每当有危害公共安全的事件发生时，都会有人提醒我们：要相信自己的直觉，如果感觉不对劲，就马上离开。恐惧和不安全感，正是让我们活下来的宝贵本能，那些非常有安全感的人类已经在进化中淘汰掉了，他们的基因没有流传下来。
外部思维很难做到，因为那不是我们第一本能。
品牌定位以心智洞察为核心，而心智本身就是一个内部思维的构造。因为心智是人类在进化中形成的思维习惯和行为方式，它的第一准则是生存和进化，而不是认知。
为什么人类嗅觉远远低于犬科动物？为什么蝙蝠的超声波感应远远高于人类？都是进化使然。当脑容量升级到足够生存和进化的时候，认知的边界就形成了。
另一方面，从人类组织来看。创业者也很难听到外部世界的真实声音。举两个例子就很清楚了：
《顺天时报》是民国时期很有名的报纸，几乎是民意的反映。袁世凯起初对称帝一事心存忌惮，毕竟共和已经是大势所趋。但是袁世凯的儿子袁克定有皇帝瘾，想着办法鼓动袁世凯称帝。
袁克定专门为袁世凯定制了一份《顺天时报》，报纸上天天刊登的都是老百姓劝袁世凯登基称帝的消息。袁克定又让河南老家的看坟人到北京，跟袁世凯汇报说祖坟夜晚有红光，坟边长出了紫藤树，形似盘龙。
袁克定又组织了民间**团。从清朝的王公遗老，北洋的政府官僚、各省督军，到车夫走卒，甚至乞丐们和**们也被分别组织起来，成立了乞丐**团、****团。纷纷要求袁世凯顺应民意，早日称帝。
而这一切都是袁克定一手策划。创业者在企业内也是一样的困境，员工都是靠他吃饭的，没人愿意违背他的意愿，甚至会主动把创业者的错误放大。一方面可以浑水摸鱼，一方面既然是一把手的意思，即使错了也没有自己的责任。
三国时期，曹操南下征东吴。是战是和，一时难以定夺。孙权的部下纷纷说东吴实力不强，都要求和。只有陆逊主战，他说东吴存亡与大臣们无关，换一个主子他们还是做大臣，而孙权是东吴之主，东吴亡了孙权也得跟着死，所以只能战不能和。
如今创业者在企业内部接收到的信息，和袁世凯、孙权接收到的信息没有本质上的区别。从心智的根本结构和人类组织的固有缺陷看，内部思维难以避免。
内部思维的表现
关注自己＞关注外界：
彼得·圣吉在《第五项修炼》中讲过的故事：
几年前一个初春，当我在缅因州泛独木舟的时候，目击了一件意外的悲剧。我们碰到了一个小水坝，于是把舟拖上岸，绕到水坝下游。第二队里有一个喝了酒的年轻人，却决定以橡皮筏冲下水坝，不料皮筏翻了，他掉进冰冷的水中。但由于大家距离他很远，无法救他，只能惊恐地看着他为抗拒坝下的回流，没命地向下游划动。
他挣扎了好几分钟，然后被冻死。他的躯体随即被吸进漩涡中，几秒过后，在下游十码的地方浮出来。在他生命的最后一刻尝试去做而徒劳无功的，水流却在他死亡之后几秒之内为他完成了。讽刺的是，杀死他的正是他的奋力对抗。他不知道惟一的对策是“反直觉的”。如果他顺着回流潜下，他应该还可保住性命。
彼得·圣吉把这种基于直觉的思维模式称为“心智模式”，我们称之为内部思维。
“它囚禁着我们。一旦我们看得见它们，它们就不能够像以前那样囚禁我们。我们并且能开始以改变结构的方式，把自己从支配自己行为的神秘力量中解放出来，对个人和组织都是如此。”
《第五项修炼》这本书就是告诉读者如何从内部思维转向外部思维。在作者看来，基于直觉的内部思维就像是一座监狱，我们困于其中而不自知，甚至连越狱的想法都没有，我们甚至认为内部思维的监狱就是我们自身。甚至不相信还有一套反直觉的外部思维的存在。
《定位》一书说得更加刻薄，认为过度关注自身是精神病人的表现。
心智正常的人和不正常的人之间有什么区别呢？心智不正常的人都做些什么？精神不正常的人是那些企图使现实世界适应自己心智中的想法的人。认为自己是拿破仑的精神病人想让外部世界去适应他这种观念。
精神正常的人则不断分析现实世界，然后使自己的想法去适应现状。这对大多数人来说实在太麻烦了。此外，有多少人愿意不断改变自己的观点去适应现状呢？
让现实去适应自己的观点则要便当得多。心智不正常的人拿出了观点之后再去寻找事实来“证实”它。或者甚至更常见的是，他们接受与自己观点最相近的“专家”的意见之后，再也不去关心事实究竟是如何了（这就是口碑的实质）。
在《超越曲棍球杆的战略》这本书中，根据麦肯锡的调查，80%的企业管理者都认为自己的产品领先市场。这个事实基于常识也能得到：每个人都感觉自己的能力在平均水平之上，你去大学校园里随机抽查一个女生，她都认为自己的颜值在中上水平。
这倒不是道德的谦虚问题，而是生存本能导致的认知失调。只有高估自己的能力，个人才敢于冒险，冒险才能带来更多的生存机会，这又是造物主对我们的设定。
关注缺陷＞关注优势
圣经里有这样的记载：
一个人若有一百只羊，一只走迷了路，你们的意思如何。他岂不撇下这九十九只，往山里去找那只迷路的羊吗？若是找着了，我实在告诉你们，他为这一只羊欢喜，比为那没有迷路的九十九只欢喜还大呢。你们在天上的父，也是这样不愿意这小子里失丧一个。
这里不谈论宗教意义，只是说这种关注缺失的本能。
在佛教故事里似乎也有这样的案例，好人成佛要千锤百炼，坏人只要放下屠刀就行了。在一个大家庭里，家长也格外关注那些捣蛋的孩子变好，而一直很乖的孩子似乎本来就应该很乖。
在塞利格曼提出积极心理学之前，心理学全部的研究目标都是病态。精神分析的鼻祖，心理学界最大咖弗洛伊德就是从研究病人开始了心理学研究，他随之把病人的特征当作了全人类的特征。心理学界甚至这样认为：每个人都是有病，只是程度不同。
在我们近期的客户——乐家小管家——的服务中，也发现了这样的问题。由海尔集团和青岛广电合作成立的乐家小管家，面临着经销商管理的困难：由于乐家导流给经销商的业务不多，导致很难管理，经销商通常的做法是把客户自留了。而由于乐家是初创品牌，在业务推广中又离不开经销商的配合，就形成了恶性循环。
乐家团队被经销商管理的这个问题牵扯住了。
关注竞争＞关注目标
马云曾经抛出过 “京东悲剧说” ，大意是京东这种自营电商自建物流负担很重，随着电商发展，包裹越来越多，京东早晚要崩溃。原话在此（有删减）：
你知道京东现在多少人吗？5万人！阿里巴巴是慢慢长起来的，现在才23000人。收购加起来是25000人。中国十年之后，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了，你再管试试？我在公司一再告诉大家，千万不要去碰京东。别到时候自己死了赖上我们。
京东马上回应，单纯从文采来看堪称公关范本：
“大师就是你问他格局，他跟你说骄傲——阿里、腾讯、百度已经不是一个档次，我们阿里一马当先。”
“你问他战略，他跟你说孤独——再过三五年，有几个人看得懂我在买楼？你问他未来，他跟你说命运——如果美国有一个阿里巴巴，亚马逊还能活吗？你问他竞争，他跟你说悲悯——京东将来会成为悲剧，这个悲剧是我第一天就提醒大家的……
京东的回应是失败的，虽然看起来怼得过瘾。京东公关部门忘记了，真正应该关心的是消费者。这是一次向消费者表白京东模式的好机会，却被竞争心态带跑偏了。
如果借着马云的热度，告诉大家京东这么辛苦自建物流自营电商是为了给消费者更好的消费体验更快的配货速度，不像某宝全是假货，配送还那么慢。
关注当下＞关注未来
在《穷人缺什么》这本书中，说到过一个民间捕猴子的办法：
据说民间有一种捕猴子的方法：在一块木板上挖两个洞，刚好够猴子的手伸进去。木板后面放一些花生。猴子看见花生，就伸手去抓。结果，抓了花生的手紧握成了拳头，无法从洞里再缩回来，木板成了一块活生生的枷锁。
猴子就这样紧紧抓着花生，被人轻而易举捉去。可怜的猴子！它之所以这样，是因为它太缺食物，把食物看得太重了。
在《超越曲棍球杆的战略》书中，提到柯达在上世纪80年代就有了数码相机的技术，但是柯达坚持用胶卷冲洗照片，毕竟这是柯达真正赚钱的产品。柯达的管理层就是一群抓住花生不放手的猴子，舍不得当下的收益，被拿着数码相机的人轻而易举地捉去了。
人们可能不相信，难道这么多年这么多聪明人，就没有坐下来聊聊万一大家不用胶卷了，柯达应该怎么办？事实证明可能真的没有，就算有也没有真的实践过。因为内部思维的惯性太大了。而放弃胶卷做数码相机，等于自己给自己革命，你能想象清政府自己颠覆自己吗？
什么是外部思维
关注外界＞关注自己
1965年麻省理工学院的毕业生菲利普科特勒在博士答辩中回答萨缪尔森的问题，对于马克思的劳动价值论的看法，科特勒认为价值由劳动力也由资本产出，但最终由消费者定义。
麻省毕业的科特勒博士去了西北大学任教，在1967年出版了第一版《营销管理》，他像德鲁克一样单独开创了一门学科。并在书中强调，企业应以客户为核心，理解他们的需求，研究他们的品位和喜好；公司应留心其产品和服务对民生福祉有何影响。
1981年，年轻的通用电气总裁杰克·韦尔奇求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题：假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？这就是一个从企业外部看问题的视角。
杰克·韦尔奇从这个视角反思通用电气的所有业务，最终做出了那个“不是第一，就是第二，否则推出市场”的著名决策。因为杰克·韦尔奇的企业外部视角，也以为他的果断决策和执行，通用电气才重现辉煌。
每一个企业家碰到德鲁克都会问一个与自己产业有关的问题。而德鲁克却告诉大家，“企业家首先要问自己：我们的业务是什么？”好像是一个再简单不过的问题了。
但是这却是决定企业成败的最重要的问题。要解答这个问题，企业家首先必须回答：谁是为我们提供“业务”的人？也就是说，谁是我们的顾客？他们在哪里？他们看中的是什么？我们的业务究竟是什么？或者说，我们应该做什么？怎么做？不做什么？这样的追问，它的终点命题便是：如何构筑“企业的战略管理”。公众号：吴晓波频道吴晓波：再也不会有德鲁克了
事实上，关注外部成果是德鲁克晚年一直在思考的问题，他有一个著名的观点：企业的成果在外部，内部只有成本。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔・波特讨论战略的著作，都是一样。
这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。
所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”
特劳特和艾・里斯花了20多年总结出来的定位四步法，第一步就是分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。
定位咨询人人都需要。但只有富有的人才雇得起他们。其他人必须学会自己进行定位，必须学会运用只有局外人才有的见解。那么局外人会提供什么呢？一种叫做无知的东西，即客观。
局外人不了解公司内部事务，因此更清楚外部——潜在顾客心智中——发生的一切。公司内部的人习惯内向思维，而局外人很自然地习惯外向思维（难怪客户有时候跟广告公司合不来）。客观性正是广告、市场传播或是广告公司提供的重要元素。——《人生定位》
关注目标＞关注竞争
农夫山泉的成长历史特别能说明关注目标和关注竞争的关系。针对纯净水，她提出纯净水太干净会带走体内营养成分，而且缺少矿物质。针对矿泉水，她提出矿泉水是人工添加矿物质，不安全不天然。
纯净水给出的回应是什么？纯净水协会起诉农夫山泉要求道歉，而没有面向消费者打消顾虑。
建立王者地位的农夫山泉迎来了恒大冰泉：不是所有的天然水都是好水，我们搬运的是深层矿泉。中国水污染如此严重的事实下，恒大冰泉的进攻很有效。
为此，农夫山泉开始了新的防御动作：推出自家水源地的宣传，强调为了找一个合适的水源地，农夫山泉付出了多大努力。还请来知名导演拍摄纪录片式的广告，展示水源地的野生动物。
“什么样的水孕育什么样的生命”，野生动物的存在，证明水源地的纯正。农夫山泉的一系列防御动作，都是面向消费者，而没有被对手带偏方向，更没有要求恒大冰泉道歉。
因为农夫山泉深知，关注目标比关注竞争更有效。关注竞争最终目的也是为了赢得消费者，占据其心智。
关注未来＞关注当下
艾·里斯说，聚焦经营，就是预测未来所在，然后采取特定步骤，促使未来实现。
特劳特中国公司说，不要以现在思考未来，而要以未来决定现在。看清楚未来，才知道现在要做什么。
里斯给长城汽车做咨询，建议聚焦SUV。长城汽车提问为何要聚焦SUV而不是别的。里斯根据对美国市场和日本市场的分析得出结论，未来的中国也是SUV大国。
特劳特中国给车好多集团做咨询，决定聚焦二手车直卖网。当时的主流模式是有中间商的交易模式，个人对个人二手车交易份额极低，没有人关注。特劳特中国基于对心智的研究认为直卖网模式会成为未来的趋势。
20世纪80年代初，日本的存储器厂商进入英特尔的市场，日本企业特有的能力和国家资金的支持使得存储器的价格大跌，英特尔失去了存储器市场的王者地位。
英特尔传奇CEO安迪格鲁夫在1985年的一天，来到英特尔的共同创始人摩尔的办公室问摩尔说：如果我被裁，董事会请来一位新老总，你觉得他要做的第一件事是什么？摩尔回答：他会放弃半导体内存。
听完这句话，安迪格鲁夫说：既然这样，那就让我们自己来做这件事吧。只有偏执狂才能生存，安迪格鲁夫放弃了当下已经被颠覆的内存市场，专注未来的机会。
从未来看当下，当下就是昨天。关注未来意味着放弃昨天，而放弃已有的成果有悖于我们的本性。德鲁克在《卓有成效的管理者》的“要事优先”一节中提到，管理者要摆脱昨天。
“管理者做到专注的第一原则，是摆脱已经不再有价值的过去。卓有成效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我们会不会开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者会将它搁置起来。
至少，他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常稀缺的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。”
“但是以为管理者往往不可能完全摆脱过去，这真是无可奈何的事……过去的成功和活动，往往演变成“自我主义的资产”，并且变得神圣不可侵犯。
但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我之中了。“
格鲁夫非常认同德鲁克的理念。在他的《只有偏执狂才能生存》书中，格鲁夫讲述了这个故事的很多细节。
“1984年秋天，一切都变了，订单如春雪一般消失无踪。”“我们不断地开会、争论，却没有达成任何协议。有人甚至建议采取争锋相对的战略：建立一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。这一年我们努力工作，却不知事态是否会好转。我们迷失了方向，在死亡的幽谷中徘徊。“
直到1985年的一天，发生了那个著名的对话：
格鲁夫与董事长摩尔讨**司的困境：“如果我们被踢出董事会，他们找个新的首席执行官，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”
格鲁夫死死地盯着他说道：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己做这件事呢？”
放弃昨天的决定虽然做出来了，但是执行下去困难重重，内心无比煎熬。事实上整个转型持续了三年，并不是像后来的故事里那么迅速、坚决。同时，英特尔自1968年创立以来到80年代中期这段时间，也遇到过几次困难，但是都没有放弃储存器业务，而是通过大手笔投入和坚持度过了危机。
另一方面，英特尔要转型的处理器市场在当时也看不出来有多大前途。
“在跟同事沟通的时候，我含糊其辞，感到难以启齿。在我们所有人的心目中，英特尔就等于存储器。我们怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，我们还称得上是一家公司吗？这简直不可思议。
我的听众根本不愿意听我说话，我感到言尽词穷，他们也是充耳不闻。明里暗里反对我的人，越来越多。
公司有两个如教条般坚定的信念。第一条是，存储器是我们的“技术先驱”；第二条是，我们必须销售“完整的产品线”。讨论放弃存储器业务，是不可思议的。
“负责存储器业务的高管离职之后，继任者上任，我就直截了当地命令他：‘放弃存储器！’但是，用了几个月时间，我才算是（鼓起勇气）把自己的意图表达清楚。”
即便如此。新上任的经理也只做到了一半：停止了新产品的研发。但不可思议的是，他竟然说服了格鲁夫同意让他们完成手里剩余的工作。格鲁夫竟然同意了。
“也就是说，他竟然说服了我，让他继续研发那种我们两个人都知道卖不出去的产品。我想，我们即使是在理智上已经决定要怎么做，感情上仍然很难接受这个新方向。”
“我只好（自欺欺人）向自己解释说，这样大的变化，是需要分几小步来走的。然而，几个月后，我们发现这种“半路子”决策显然站不住脚。最终，我们才下定决心：从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器。”
放弃昨天并不容易，格鲁夫是德鲁克思想的忠实实践者，我很怀疑如果是德鲁克在那个位置上他能否下得了手。
在1986年一次采访中，德鲁克向格鲁夫提一个问题“你是如何发展自己的？”格鲁夫的回答是：
“我给自己时间以约束……我在寻找机会……在每种情况下，时间都是很紧迫的。我问自己，‘我现在做的事情当中，有哪些是我不应该做的？’我在一大堆杂物中寻找那些应该抛弃的东西。
我检查我所做的事情。哪些是仍然要做的？哪些是我能做好的？我所做的事情产生了足够的价值吗？比起其他事情来，这件事是值得做还是不值得的？
我，扪心自问。”
可见放弃昨天，格鲁夫的内心多么煎熬。奈飞和亚马逊的成长历史，也是如此。
很多问题从未来看，都是因为发展速度慢导致的。记得某个创业者说过，如果站在当下解决问题，问题是解决不完的。就像骑自行车，只有速度起来才能找到平衡，在原地是找不到的。
一旦企业体量变大了、增长速度变快了，当下的问题就会自己消失。
关注优势＞关注劣势
《现在，发现你的优势》这本书提出了一个观点，发挥优势比弥补劣势更有价值。因为优势常常被忽略，而人们对弥补劣势有着加倍的热情。
德鲁克《成果管理》提出了“以机会为中心”的战略原则：成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。
“有计划和有目的地放弃过时和不值得做的东西，是成功地寻找新方向和前途光明的事物的前提条件。更重要的是，放弃是创新的关键——这是因为它解放了必要的资源，并激励企业探寻新旧交替的机会。”
回到乐家小管家的案例，乐家小管家的长处和优势是由青岛广电和海尔集团共同创立，又实现了和支付宝的合作，品牌效应明显。主营业务是通过线上下单到户，为用户清洗空调、洗衣机、油烟机等。
当下的问题是经销商不服从管理，截留乐家的流量，而乐家又短时期离不开经销商的支持。经销商们也看到了这一点，更加不服从管理。
在这个恶性循环里寻找解决办法是不可能的，办法在于乐家的长处和优势上。乐家的品牌信任度更高，而入户清洗面临着安全和信任的风险，大品牌的优势正在于此。乐家应该提醒她的消费者注意这一点，出于安全的考虑更多选择大品牌而不是其它。
同时要聚焦在关键战术上，全力投入一个高频率心智能量高的品类（如空调）引入更多流量。当经销商无法截留流量，同时又依赖乐家的流量时，对经销商的管理才成为可能。
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