旁观者清，外部思维人人都懂
如今你要想成功，一定要脚踏实地。真正值得考虑的现实，就是在潜在顾客心智中早已存在的认知。
就创造而言，去创造某种并未存在于心中的事物，即使是有可能，也一定是日益困难的。
定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。
定位思想的本质在于，把认知当成现实来接受，然后重构这些认知，并在顾客心智中建立想要的“位置”。我们后来称这种方法为“由外而内”的思维。
——《定位》
“两大酱香白酒之一”的定位就是外部思维，它考虑到在消费者头脑中存在的“国酒茅台”的认知事实，又用外部思维去调动这股能量。
“瓜子二手车直卖网，没有中间商赚差价” 的定位也是外部思维，它考虑到消费者讨厌被中间商赚差价的认知事实，又用外部思维去调动这股能量。
“快狗打车，另一种打车”也是外部思维的定位，因为滴滴、快滴、优步的出行市场大战，使手机打车的认知深入人心，成为事实。“另一种打车” 的定位就是在调动和利用这个事实。
“更适合中国宝宝”的定位也是外部思维导向，飞鹤奶粉的优势很多如产地、渠道、配方等等，但是消费者并不关心或者感受不到。只有更适合中国宝宝的定位，是相对于外资品牌的优势所在。中国人认为，一方水土养一方人，适合外国宝宝的不一定适合中国宝宝。
当局者迷，我们都是内部思维守护者
江中小儿健胃消食片的出现并不是一帆风顺，在江中内部遭到了很大阻力。理由看起来非常合理：
首先，从医学专业角度来看，似乎没有必要。江中健胃消食片的产品配方的主要成分如山楂、麦芽等，都是属于“药食两用”的植物，安全绿色，治疗范围同时适用于成人及儿童两个人群；
其次，江中公司内部认为，儿童助消化药市场已经成熟，趋于稳定，其最大份额为江中健胃消食片所占据，推出儿童助消化专用产品，是“从左口袋到右口袋”，抢夺的不过是江中健胃消食片自己的市场。在渠道、推广等系列营销成本成倍增长的同时，并不能使市场份额有大幅增长。
最后，江中健胃消食片过去并没有遭遇过对手的侧翼进攻，自主选择这样一种战略，仿佛是为细分而细分，是否太教条主义了？
——成美营销顾问（下同）
谢伟山（君智咨询）说企业最大的陷阱是现在的观念停留在内部的思维，是从企业的内部找定位。
“我的行业是什么，我的产品是什么，我的技术是什么，我做什么，我在哪里做市场，他是在这个领域找，这个是找不到。
定位的机会在企业的外部，这个是外部思维的构建非常非常难。我们每个人要养成一个观念，一个习惯，养成一个思维，这个是非常难的。”
外部思维意味着机会在企业外部
德鲁克说企业的内部只有成本，成果要在企业外部实现。经过一段时间的调研，成美证明小儿助消化市场有巨大开发空间。
家长们缺乏“儿童助消化药”可供选择，担心儿童用“成人药品”有损健康，造成不用药儿童的数量惊人，市场存在大量空白；
地方竞品庞杂，多为“杂牌军”，缺乏品牌壁垒的庇护，易于抢夺；
江中现有儿童用户满意度“虚高”，家长存在儿童用“成人药品”的担心，造成用药量偏低，存在提升的空间。
从企业内部的专业角度看，助消化产品都是纯药物成分，多吃了也不要紧。没有必要分出来一个单独的品牌。
但是消费者不知道，这才是关键。企业内部认为小孩也可以吃，但是家长们不敢。这就无形中减少了很多消费。德鲁克说，企业的使命就是创造顾客。在这里体现得特别明显。
江中的内部思维给了竞争对手机会。2003年山东宏济堂推出一款小儿助消化专门品牌：神方小儿消食片。广告诉求非常明确，“神方牌小儿消食片，酸酸甜甜，科技百年，济南宏济堂制药。”
此时的江中健胃消食片横跨成人儿童两个领域，相比之下神方小儿消食片更专业、更定向，更能够获得家长们的信任。这就是心智认知的力量。如果江中毫不作为，那最终的结果就是消费者在做选择时会选择江中健胃消食片为成年人助消化方案，将神方小儿消食片作为儿童助消化解决方案。
江中的市场份额就平白无故地被割走一块。甚至，宏济堂在占据小儿助消化解决方案的认知后，还可能继续进攻江中的成人助消化市场。如果宏济堂用小儿产品占据了渠道，获得了源源不断的资金，又有合理的品牌方法，完全可以发起对江中的进攻战。
这种情况并不少见。正如王兴所说，太多人关注边界而不关注核心。一旦核心建立起来，边界可以随着扩张。美团在建立外卖的认知后，又尝试出行市场。哈罗单车改名哈罗出行、瑞幸咖啡上线茶饮料、抖音可以直接卖货、顺丰快递更名顺丰速运、德邦物流更名德邦快递，都是企业拓宽运营边界的表现。
更不用说阿里巴巴基于淘宝孵化出天猫、支付宝、飞猪、蚂蚁金服、菜鸟物流等产品。
外部思维意味着独立的配称
配称有三个重要的原则：围绕定位配称、配齐、坚持不改动。
江中公司确定实施“儿童助消化药”细分战略后，就开始调动一切元素来制造细分品类的差异，并让消费者充分地感受到差异，包括产品、包装、口味等，以期尽快从原市场中分化出去，成为一个独立的品类市场。
简而言之，更好体现“儿童专属性”，从而更好满足该细分市场不断发展的需求是成功的基础。
在产品方面，儿童装江中健胃消食片为摆脱了“成人药品”的影响，完全针对儿童进行设计。片型采用0.5g（成人则为0.8 g），在规格和容量上也更适合儿童。
药片上还压出“动物”卡通图案，口味上则是采用儿童最喜爱的酸甜味道，同时在包装上显眼处标有儿童漫画头像以凸现儿童药品的身份……。这些改进使儿童装健胃消食片的产品从各方面都更好满足儿童的需求，并不断提示家长这是儿童专用产品。
农夫山泉在这方面做得很专业，保健品起家的养生堂集团每推出一个新产品都有独立的名称、包装和广告。
恒大冰泉做得就差点。定位4-5块钱的中档饮用水，却把2-3块钱的农夫山泉当作碰瓷对象，这是没有围绕定位配称。更不用说品牌名的问题了，其实完全可以用 “某某冰泉——恒大集团出品” 的方式。
企业不给新产品以独立的配称，一方面是舍不得花钱，更重要的还是内部思维导致。从企业内部看，原有品牌已经无人不知了，平时接触的经销商也都知道，周围的朋友亲戚更不用说，决策人的感觉是全中国都知道自己。
就好像一个大学生认为大学生遍地都是，但数据显示目前中国有本科文凭的只有八千多万人。坐过飞机的人也不超过一亿。甚至你以为的顿悟，只是别人的基本功而已，更甚至你以为的蜜糖，却是别人的**。
外部思维意味着把认知当作事实对待
江中小儿健胃消食片不是原有产品的补充，而是一个完全独立的产品。完全独立意味着全新的名称、包装、渠道、推广，也意味着新的资金投入。
外部思维说出来容易，把她当成事实是很难的。就难在要为这个思维花钱。从这个角度看，宏济堂的外部思维并不彻底。
江中发现了神方的分化进攻之后，使用资源法则发起了强有力的防御战。首先是广告的投入，其次是渠道的封杀。
在宏济堂的大本营山东、安徽、河南等地，加大江中健胃消食片的推广力度，其中电视广告投放量增加到3倍，并进行大规模、长时间的江中健胃消食片的“买一赠一”活动，以期通过综合打压其销量，断其现金流的方式阻止、阻止其向全国扩张。
同时，成美提出后续方案，建议江中公司借此契机，主动细分市场，加快儿童专用助消化药品的上市，趁儿童助消化药市场的竞争尚不激烈，尚无竞品占据消费者的心智，全力将新品推向全国市场，使自己成为儿童助消化药这个新品类的代表品牌，从而巩固其市场主导权。
在推广方面，江中公司已清楚认识到，无论客观上你是或不是第一个进入新细分市场的品牌，只要成为“消费者心智中的第一个”，它就被认为是原创者。当其他品牌侵犯你的领域时，它们被消费者普遍认为是仿制品。
广告是将定位打入消费者头脑（心智）中的重要手段。因此，江中公司为儿童装江中健胃消食片的广告传播提供了充裕的资金。
江中的反击并没有引起宏济堂很大的回应，相反在江中的反击之下神方很快消失了。可见神方小儿消食片在宏济堂的企业战略里，只是一个尝试性的地位。
如果历史重来，神方应该采取游击战和侧翼战的战术，悄悄地进村打枪的不要。利用渠道优势、国企背景迅速占据市场，在尽量不引起江中注意的前提下成为小儿助消化用药的专业品牌。
不宜全面铺开，而是占据优势局部市场如山东本土和北京。先在原点市场中赢得口碑，用公关的方式传播品牌。现在看来，神方在央视的广告太着急了。
在不引起主要竞争对手关注这一点上，农夫山泉的操作手法可以引为经典。
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