公司的“铁军”从哪来？ | 李檬相对论

我最近看到一个数据：80%的优质工作机会并不在招聘网站上发布。阿里巴巴、华为技术甚至公开宣布缩减（中止）社会招聘。

更多好的工作机会，给了公司内部竞聘，或者员工推荐熟人，这样知根知底，减少沟通成本。boss往往更懂行业、更懂公司需求，也会有自己特殊的揽才渠道。

表面上看，这只是现代公司招揽人才的一种形式变换，深层次看，则是一种不同以往的思路转变——更少的雇员，更多的事业合伙人。

这里讲的事业合伙人，不同于一般雇员（填补职能空缺），不同于权益合伙（资产、资源互补或者股权激励），而是做“稳固的能力拼图”。你对一个公司、一个组织的价值，就是拓展了他们的能力范围，而非市场上随便招人就可以替代。事业合伙人就是你公司的“铁军”。

这里，我想到西方哲学史上的一个典故：当年，**大帝听闻（一位雅典圣贤）第欧根尼名气很大，希望当面聊一聊，或者干脆招聘进来服务于帝国事业。

第欧根尼说了一句名言：“从雅典到马其顿（**大帝所在的地方）的距离，和从马其顿到雅典的距离是一样长的。”

意思是说，如果你们要找一个雇员，那就算了，如果要找一个事业合伙人，咱们另做商量。

不久，这位“千古一帝”带领大军进入雅典，在大街上见到了第欧根尼。经过一番交谈以后，**大帝由衷感慨：“如果我不做帝王，也会做第欧根尼。”

**大帝一生征服了半个欧亚大陆，不仅是靠武力，更多是以心交心，拥有了很多忠诚可靠的事业合伙人。

雇员，只是实现一种设定好的职能，事业合伙人，则是拓展这个公司、这个组织的能力范围。

也许你做的，是同样一件事情，但作为雇员和作为事业合伙人的不同视野胸襟，决定了你和这个公司的能力增长空间。

我想具体就这一点，谈谈个人看法。

01如果你是CEO，你会选择什么样的人

《时代周刊》在两年前做过一个研究：互联网时代如何衡量一个人的价值？《时代周刊》当时有一个基本逻辑判断：

工业时代，公司最有效率的做法就是“标准化、大批量”，以职能定人事，如同组装机器一样组织员工协作。

经过精密分工以后，每个人都是一个很大的系统中的一个小零部件，你很难准确判断具体哪个人的实际价值。

只能假设你离开公司一个星期，有多少人会觉得你特别重要、不可替代。

互联网时代则不同，要将公司的发展引擎安装到每一个人身上，要靠员工自己去“低成本试错”、探索“最小可行性产品”，有韧性、不怕承担压力，创造了新的市场以后，与公司形成“事业合伙人”关系。

如果你是CEO，你会选择什么样的人？

柳传志将员工分成两种：一种是过日子的人，一种是奔日子的人。

过日子的人，会舒舒服服将自己家的日子经营好，这也是人之常情。可是，他们不会是公司获得更大发展的动力引擎。

奔日子的人有更高的追求，达到一个目标以后又奔一个新的目标去，他们有追求，经得起挫折、坚韧不拔，以及有很强的学习能力，这是公司发展的动力引擎，也是公司实际上的事业合伙人。

Google讨厌保守的悲观主义者，偏爱乐观主义者。

悲观主义者是这样看问题的，他们很难完成任务C，因为缺少条件B，而B又缺少条件A，如此穷尽下去，可以证明任务C是无法完成的。

这一类人更多只是遵照流程做事，属于过日子的人，但也必不可少，毕竟流程是需要维护的。

乐观主义者是这样看问题的，他们要完成任务C，那么需要完成条件B，为了完成B，需要完成A……于是，突破A，突破B，一步一步完成任务C——他们更多考虑的，是找破局点，很多破局点的集合，构成了完成任务的方法论。他们会在带动公司发展的同时成就自己，成就自己的同时给公司留下更多无形资产。

这个时代，潮流很快，慢一步则步步皆输。

公司的发展引擎，需要安装在更多人身上，否则，只会将少数人累死。

雷军说，从1999年开始自己有整夜睡不着觉，创办小米之后，他多次强调过风口的重要，但劳模精神从未丢过。

研发、生产、营销环环把关，他曾自曝吃午饭只有三分钟时间，平均一天要开11个会。

万门大学的创始人童哲曾经忙到没有时间去想吃什么，就连着吃了3个月的宫保鸡丁。

为什么这些创始人这么累，时间已经不属于他们自己？

比如小米，不比华为几万人的事业合伙人规模，只有雷军等几位创始人拥有合伙人头衔，并且，在公司内部不提或有意弱化合伙人概念。少数几个人，承担起了公司发展的动力引擎，小米公司有几万人规模，都只是雇员而已。

02迭代快跑or厚积薄发

那么，可靠的事业合伙人从何而来？如何发掘事业合伙人的价值？

我这里提供两个策略选择：一是小步快跑，加速迭代；二是厚积薄发，静水流深。

1）事业合伙人带动公司迭代快跑

任何一家三甲医院的核心发展引擎在谁身上？

一定是在那些医术最好、最具声望的医师身上。他们的角色相当于医院的事业合伙人。

这些作为发展引擎的事业合伙人不是从天上掉下来的，是迭代、成长起来的。

他们的个人能力源于长期的“叠加性进步”。

什么意思呢？

举例来说：今天国内三甲医院的任何一位主任级医生，都敢拍着胸脯说自己的医术比50年前全世界该领域最好的名医还要高。因为现代医学本身是“叠加性进步”的，过去的医学成就都成了今天医生们的共识。

但是，艺术、哲学、经济管理则缺乏“叠加性的进步”……今天没有艺术家敢说自己超过米开朗基罗，没有音乐家敢说自己超过贝多芬，没有管理学家敢说自己超过德鲁克，没有经济学家敢说自己超过凯恩斯……

商业领域也是如此。

2018年上市的电商公司拼多多，就像突然冒出来的一个公司，三年成为中国三大电商平台之一。

可是拼多多创始人黄峥强调，拼多多其实是迭代出来的，牢固的事业合伙人是迭代的核心。

看似拼多多崛起的速度很快，其实，拼多多的核心团队已经在一起工作10年了，相互间是牢固的事业合伙人。

拼多多是一个不停迭代的东西，尽管前端（APP页面）看起来特别简单，好像很好模仿，设计师多忙活几天就能出来。

但是，后端的运营、匹配的技术以及（用户）增长的节奏，都是一点一点摸索出来的。

如何绕过踩过的坑、如何避免吃过的亏，很多是“水下功夫”，要很多志同道合的人、很多时间付出很大代价，外界是看不见的。

“真正这些水下的功夫在支撑着这个东西往前走。”

仔细想想，一个很大的电商网站，几百个核心的业务环节，持续的迭代、进化保证了不错的用户体验。这些核心业务环节的管理者们，如果只是雇员，随时的人来人往，即使有很多改进和迭代，也不能沉淀下来。

正如Amazon的创始人贝索斯所言：“如果没有那些（好几百人）跟了公司20多年的老伙计，促成Amazon效率和体验的那些因素，根本沉淀不下来。”

20年前，Amazon还是一家“非正常公司”，完全不赚钱，那时就能紧跟贝索斯，不抛弃、不放弃的老人，是事实上的事业合伙人。

2）厚积薄发，事业合伙人的沉静角色

外界总是对京瓷创始人稻盛和夫有关“阿米巴管理”的案例津津乐道。

具体而言，就是将组织完全敲碎，激活个人潜能，每一个小团队、小工作单元，都是一个阿米巴。

不过，外界很少关注京瓷的核心武器是事业合伙人。

你很难想象，京瓷的主要技术人员可以50年忠于一家公司、用心一两个产品，这种“厚积薄发、静水流深的强大耐力”，才是京瓷的核心竞争力。

举例来说，世界上只有京瓷才能提供的特殊零部件中，有一种能够耐100万伏高压的绝缘瓶，只从表面看上去，是绝对难以模仿的高技术的结晶，然而，这个产品的开发竟然耗时11年之久。

不少用于集成电路制造的特殊陶瓷材料，是同一群人专注研发30以上的结果。

做技术研发，时间是绕不过去的一道槛。

一说到诞生了新技术，人们往往会觉得明天就可以成为生意，因此，有关企业的股票便开始上涨。

但事实上，一项新技术要产生出经济成果，需要经历相当长时间的考验。

一般认为，新技术从研究到成熟是一个阶段，从成熟到应用是第二阶段。第二阶段的时间是10-15年。换句话说，如果现在想应用一项新技术，它必须在10年之前就已经成熟了，否则不能应用。

为何新技术一定要经历漫长的时间考验？要使未知的领域进入实用化，需要去开发无数的周边关联技术。研究深化下去，就会频繁产生出许多难以想象的问题。如果不把这些问题一个个认真地解决好，技术研发就无法向前推进。

如果没有一批牢靠的事业合伙人，一批“铁军”，这些核心技术能力是熬不到商业化的。

而稻盛和夫从来没有告诉过你，京瓷崛起的真正秘密是一批厚积薄发的事业合伙人，沉静研发一两种产品几十年，一出来就是世界第一、世界唯一，这个商业回报自然也是非同寻常的。这种极端战法，一般公司根本学不会。

03小结

湖畔大学曾对“未来的职业生存”做过研究，做出了两种方向性预测：

一、未来很多领域，公司这种组织形式将会消失，很多人会以任务（而非公司）为中心进行工作。任务在，需要什么样的人，就聚齐；任务结束，这个战队就散掉；然后，再来下一个任务。现在很多创投项目、游戏项目，就是这样做的。

二、求职是“入伙式”的，而非简单的雇佣。这是一个剧烈变动、普遍创新的时代，你一开始就不要指望成为哪个机器上的零件，而是要成为一个公司的合伙人——成为公司现有能力的补充者。

湖畔大学教务长曾鸣讲过一句话：未来公司里有两种人，一种人是可有可无的人，随便在市场上就可以招到，可以替换；还有一种是合伙人，他的能力是公司不可或缺的。

换句话说，未来，要么你不用进入任何公司，也能完成各种工作，成为灵活存储技能的U盘；要么，就是“入伙式”任职，而不是只做公司中的一个零部件。

你必须做出选择，越早看清形势，越不会陷入被动。

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