之前在一次分享中有提到过，一个初创品牌有三件事最重要：市场机会选择（Market），产品（Product），以及增长（Growth）。
我一直认为一个初创品牌要想成功完成从0到1，50%要看市场机会的选择，30%看产品，而增长，不管是营销还是销售，只占20%。
而如果撇开增长不谈，占比80%的市场机会选择和产品，又有一个专门的名词叫“Product-Market Fit”，产品与市场的匹配度。
今天，我们想分享一下对于这个问题的部分思考，或者用一个更通俗的问题来说：到底什么样的机会能产生新品牌？什么样的产品是合适的？
品类的机会
最近，在和所有线上的客户（天猫、京东、拼多多以及其他大大小小的渠道）以及线下的客户（经销商、盒马、大润发、精品超市和便利店等）聊的时候，越来越深的感受是快速成长的消费品品牌背后最重要的推动力还是品类的机会。
这体现在两个方面，品类的机会最容易被用户感知和接受，品类的机会也最容易说服线上和线下的客户主动推动和销售品牌的产品。拉面说在进入这些新渠道时，都是非常容易的。
我的启发是在我们做一个新品牌时，除了从消费者的角度做到有差异和复购的产品，还要能做到从渠道的角度，很容易说服采购、平台小二和经销商。因为这三类人，其实是所有人里对这个品类理解最深的。
换个角度说，如果我们从消费者使用的角度做到了有差异和复购还不错，从渠道的角度能说服相关方，那这个品牌几乎是一定可以快速成长的。只要管理团队和供应链跟得上，一年里做到几千万甚至上亿的销售额都不是问题。
那么具体来说，什么叫品类的机会？
思考品类机会的3个维度
思考这个问题的第一个维度是产品差异化的程度。
产品差异化越大（和现有产品对比），同时又能更好的满足需求（硅谷常说的Product Market Fit），那这个品类就越像一个新品类，这样的品类显然很有机会用新品牌做大。因为在这样的情况下，市场相当于被重新定义了，市场的格局自然也会随之变化，给新品牌留出机会。
Type 1：品类变革的大机会。
电子烟对于传统香烟的颠覆（美国的电子烟品牌JUUL Labs已经估值380亿美元，国内的RELX），咖啡的外卖配送化（瑞幸、连咖啡）。巨大的品类革命性的变化，可能诞生百亿美金公司的机会。
像电子烟这样的品类机会，会出现很多受益的品牌而不会一家独大。主要原因就是机会太大，渗透率还很低，供应链极其成熟，一两个品牌能吃掉整个市场的情况也不会在中国发生。
Type 2: 品类升级的机会。
品类发生演进性的变化。从洗衣粉到洗衣液的升级让蓝月亮脱颖而出，从香皂到沐浴露的升级让联合利华沐浴露品类从宝洁的1/3到超过宝洁的市场份额，从泡面和外卖到待煮面的部分迁移造就了拉面说三年就能做到近2个亿的生意规模。
为什么拉面说的机会不是type 1？因为拉面说的面需要开火煮3分钟才能吃，而不是泡一下加上辅料就能得到一碗和外面拉面馆里一样的面。如果能做到后者，那这就是对泡面的颠覆，也是面馆和外卖的颠覆，一个有机会从根本上颠覆康师傅和统一，并吃掉外卖一部分份额的公司，生意的机会自然大很多。
Type 3: 品类创新。
品类的持续创新也是一个品牌成长的持续动能。从普通洗发水到无硅油洗发水，或氨基酸洗发水，这种“新概念”或“产品创新”能够让植观做到4-5个亿生意，但同时宝洁、联合利华也可以比较快的跟进，抓住新的趋势，实现生意增长。
这种品类创新在不同的品类是很不一样的。比如内裤，你可以在内裤的材质上出现革命性变化，但也可以仅仅只是在设计上。蕉内的内裤能很快做到数亿的生意规模，快速成长背后是品类机会的洞察：内裤市场的市场集中度极低（第一名市场份额远小于5%），大家只有极高端的CK，再就是像浪莎这类传统商家可以选择，大量消费者还在使用无品牌无设计的内裤。行业的设计水平无法跟上年轻人的审美。所以设计的创新也是一个很大的品类机会。
值得一提的是，有时候这种“品类创新”可以差异化比较小，甚至只是概念包装上的，在使用体验上未必有显著改善，但仍然有机会成长为一个有不错规模的新品牌。比如完美日记的彩妆产品都是用的是其他品牌的成熟代工厂，产品的差异比较小。男士沐浴露和女士沐浴露呢？无硅油洗发水使用效果有多明显？200块一张的面膜和10块的又有多大的显著差异？
上面基于产品差异化的讨论，是思考品类机会的第一个维度。
我认为思考品类机会的第二个维度是价格。
价格在消费品类里的重要性不言而喻。价格是产品品质的最重要判断依据。新品牌的出现，本质上是打破原来的市场格局。如果市场一切都没有变化，那自然没必要讨论新品牌。价格上的变化、导致的空白有时候是一个很重要的催化剂。
云南白药的牙膏当时出现时，主流的高露洁、佳洁士、黑人、中华等牙膏还在5-10块的价格带里玩。但云南白药上来就是20多块的价格定位。云南白药经历了2010-2017长达8年的快速增长，不断获取市场份额，成长到了四五十亿销售额，也成为这个市场上最赚钱的牙膏品牌。
除了价格变化带来的机会，用户可以接受的高价格对于一个品牌的成功至关重要。如果市场的主流是5块的成本，3倍的加价率，零售价15元。那么对于高端产品来说，一般是8-10块的成本（成本上涨了60%-100%），6倍的加价率，销售价格变为48-60元。这样有很多好处。
由于线上往往在30-40元以上设定包邮。单位产品客单价提升，每公斤价值得升，物流快递占比会显著下降。
单只产品毛利率由66.6%，变成83.3%，再加上物流快递占比的下降，会让品牌可以承担更高的获客成本。营销费用的显著提高，更利于新品牌早期市场的开拓。
毛利率的提升，可以给渠道的利润分成更高，渠道/经销商也更喜欢主推你的产品。
从一个更高的价格降价到更低的价格，有充分的空间。但消费品品牌往往很难从一个低价上升到高价的定位。
除了价格以外，思考品类机会的第三个维度是渠道快速变化带来的机会。
过去10年里，我们经历了剧烈的渠道变革。线上传统电商平台先别了天猫、京东的独大，拼多多强势崛起，线上内容电商（小红书、宝宝树），线上社交电商（云集、环球捕手、贝店）、生鲜电商、社群电商、社区团购百花齐放。
即便传统的线下渠道，也在发生很多重要的变化，从以大润发、沃尔玛为首的传统大卖场，到盒马、每日优鲜这类新零售渠道、便利店的崛起。可以说，所有的新兴渠道，都是缺少真正适合这个渠道的货品的。
就以酸奶这个品类为例，不管是快速发展的便利店，还是新兴的精品超市、像盒马这样的新零售渠道，采购都在想我不能和其他超市一样，卖蒙牛、伊利、光明的产品。一方面，用户更加年轻或高端，希望尝试更多新产品，另一方面这类产品的毛利都是相对固定的，要想更赚钱，一定要建立和别人不一样的货品结构，提升客单。所以像简爱这样的酸奶品牌可以强势崛起，价格是传统玩家的几倍，但同时也可以分润更多的利润给渠道方。
本质上来说，品牌的崛起是一个结果，是品牌方、渠道方以及消费者三方博弈的结果。如果全家便利店很看好你，希望能主推你，货架的占比也足够大，只要你能撑住，那么用户有时候也会在无意间被动选择。
这是为什么单身粮的薯片能快速崛起的原因。虽然在产品上，单身粮薯片并没有一定比乐事的薯片好，但他们通过更高端的价格定位，找准了便利店、盒马这类渠道希望有“第二个”薯片品牌的心理，给经销商和渠道更多的利润空间，加上不错的产品包装和IP营销，也可能做到数亿的规模。
此外，我们还可以看到很多例子，比如曾经的三只松鼠（和天猫深度绑定）、大溪地的牛排和认养一头牛的牛奶（和云集深度绑定）。渠道的红利会造就品牌，但品牌能否脱离单一渠道的依赖从1做到10，则更加考验产品能力、渠道运营能力和市场营销能力。
今天中国的所有零售渠道里，仍然有很大的红利，有很多根据渠道重新定义货品的机会。比如拼多多，今天的拼多多就像是5年前的天猫，渠道上的红利仍然很大。
我一般不是很喜欢渠道类的机会，因为我们不应该在一开始就从渠道定义品牌，而是从人群定义品牌。渠道变革的过程中，会发现不同渠道服务某些特定人群某些品类需求这个趋势越来越明显。
但我依然觉得基于渠道的思考是很有意义的，因为渠道本身就是一种对人群最好的细分方式。
一个产品在所有渠道的销售的时代已经过去。未来每一个产品都要在创立之初，找到最适合销售的渠道。当然一个产品的渠道普适性越强，也就越有机会做成更大的生意。对于线上生意的理解，让我愈加觉得如果一个产品只适合在线上销售，那这种生意不做也罢。必须要找到更加普适的产品，才能真正获取长期超额利润。
商场如战场，市场上的玩家就那么多，产品林林总总一定有差异，也有很多共性，行业的现有玩家往往都有决策的惯性，但消费者端的变化有时候是很快的，恍惚间主流消费者已经换了一批人，产品的需求发生了变化，再加上渠道变革也在加速，这往往会留下很多品类的机会。从一个旁观者的角度，看看市场的真实需求和现有供给，哪个细分需求，哪个渠道，哪个价格带有空白或错配？这些都可能产生品类机会。
在从产品差异化、价格、以及渠道三个方面思考品类机会后，我们对于一个机会是否能产生新品牌就会有一个更加清晰的判断了。
但在这样的机会下，品牌到底能做多大？
品类机会的大小很重要。前面提到type 1, type 2, type 3的品类机会，很明显不一定越往后品类机会就越小。最终品类机会的大小，还是要取决于潜在市场规模的大小，以及新产品差异化的程度。
内裤这个品类哪怕只是设计上的创新，做出一个十亿以上的品牌都没有问题。在所有其他条件相同的情况下，优先选择大市场很重要。
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