前一时间，俺去万恶的资本主义美国游学，除了观光，还有进行了几次商务，除了哈佛，斯坦福，布朗大学，还有多伦多大学之外，去了惠普。

真正的有收获的是在惠普，惠普公司的亚洲区总裁给我们做了介绍，真正精彩的是在互动环节。

其实就两点：一是关于人，在招聘选择上，惠普就一点：选择那些有共同价值观的人才。在源头上就有好的开始,还有一点就是直接的领导以及人力资源部门招聘，即使这样确定了，还需要旁部门的两位同级别的领导人复式，主要有两点：第一是防止直接领导以及人资部门有自己的私人之利，其二就是一定要保证价值观的相同。其次就是上级对下级的成长负责任，包括面试你进来的那两位旁部门的领导人，你年底的总结不是最主要的，最主要的是问责制，就是年底需要问一下你的下级，在今年一年的时间里，我在哪些地方没有支持到你？在哪些地方做的不够？对我有啥不满的地方？

因为我明年的升迁以及待遇，都是由下级决定的。
说到这一点，看见回复，我自己认为是可取的，如果我们自己公司的员工在这里，其实就两点：一是能拿工资，解决生存，二是能有所进步，和直接的领导有可以让他提升的地方，如果一个公司没有了创新，没有了前进的方向与目标，那么他的存在和行尸走肉有啥区别呢？
不对你的下级或者说跟随你的人负责任，那么，我们怎么能保证他会愿意无怨无悔的追随。
记得史玉柱东山再起，也是考了他原来的一直跟随的18人，才会有今天的辉煌。
其实这还是企业文化里的愿景以及使命的核心问题。

对此，我很有感触。

共同的价值观，对你手下的兄弟的成长负责任，其实选择合作伙伴又何尝不是。

这两天思考了好几次，关于在这10年里的合作伙伴，我想真的是这样。

第一次是与在通讯行业市场上渠道手机批发合作，我们两个人都很出色，市场上认为我们两个人精在一起，肯定对市场是一种颠覆，两条龙混在了一起，认为自己能成为龙王，可是最后呢？

因为合作，我负责渠道，但总是觉得放不开手，同时对于我的合作伙伴来讲，他认为只要有好的资源，反正我们是各占50%。互相之间，都没有啥很高的积极性，在刚刚开始赚钱的时候，他拉着我们的团队出去单干了，其实就一点：每一个人跟着他出去，原来的工资基础上加200，我呢？我可以再在原来的基础上加400，可是我觉得那样的价值没有意义。

总是要留点面子，只好你好我好大家好，最后，我就选择重新开始，但是都是新手，不到一个月，一样的出色。现在呢？
我的那个团队还在，可是我的那个兄弟，跑到深圳自己混了。
关键的时候，还是要靠团队作战。

第二次是哥儿们义气。我们开了一个顺王府火锅城，投入不多，但是也算是另外的一个行业，当时只知道拿钱出来，所谓的责权利都没有说清楚。火锅店主要负责是两位，可是最后他们两个都出了问题，当厨师的那个哥儿们把另外一个撵了出来，因为弟兄们感情好就投资了，最后经过一年，本钱算是回来了，兄弟也还是兄弟。但是即使投资也好，选择兄弟合作也罢，最关键的就是先白纸黑字搞好了，责权利明晰了，还有就是财务制度要管控得力。

第三次是说的挺好，有上一次的教训，就是把钱投完，一直到最后关门合作结束时，也没有啥协议，最后还是落个回来本钱，可后悔的肠子都青了。一个人在一个地方跌倒一次不算啥，可是连续跌倒了两次，可是真够傻的，我就是。
其实后来自己总结创业合作最主要的一点是：要自己做主，要么就不干！！！当然还有两点：共同的价值观，对你手下的兄弟的成长负责任。
我自己认为的就是这样，如果不能控制财务，人事，还有占股超过51%，那么创业的梦想就别再有了，到最后只有一点：竹篮打水一场空。

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