先看一组都市丽人上半年的财报数据：
-都市丽人今年上半年实现营收18.27亿，同比增长37.1%；
-都市丽人今年上半年小程序GMV超过了去年全年，今年上半年月均GMV是去年下半年的5-6倍；
-全国约5000家门店、超10000个导购，直营门店和加盟门店同店可比销售分别增长23.8%和10.7%；
-整体全渠道会员数近6000万，10月底企业微信好友数约100万；
-小程序在品牌直营门店渗透率达100%，加盟门店渗透率62%，上半年门店整体累计参与直播场次814场。
都市丽人今年上半年小程序GMV超过了去年全年，这背后发生了哪些重大转变？小程序渗透率、直播数量又意味着什么？直营和加盟商之间不同增长幅度背后，是什么策略在支撑？
正好，见实前两天找到了都市丽人私域零售部门的负责人，他提到，都市丽人从去年下半年开始重新明确了私域战略，并调整优化了组织架构和运营策略(“123”策略)。
新组织架构和运营策略，主要针对品牌与加盟商之前存在的渠道冲突、分利和会员资产问题，以及如何激发导购主动经营私域和使用私域工具的难题。
具体来说，直营和加盟体系开始分阶段推广私域，而不像之前那样眉毛胡子一把抓；针对门店导购群体，市场中心智慧零售部门每月都有多次培训，让导购在认知层面和基础技能都实现新升级。
同时，总部还负责统一制作营销内容，提前一周为导购同步营销日历，并不断简化导购运营的操作流程，减轻终端导购的运营负担，还让其收入有了实际增长。
总部还发现，线下门店仍是私域闭环中最重要的用户触点，因此在围绕门店开展用户运营的同时，也在不断扩展线下渠道，并升级门店体验。为迎合用户越来越碎片化的消费时间，都市丽人接下来也将以更加丰富的全域触点，承接所有公域平台转化而来的私域会员，实现全渠道业绩增长。
试错方面，他还提到，刚开始将太多精力放在了系统和工具层面，过于执着于业务闭环，忽略了运营的作用。近三个月才领会到，“七分运营，三分工具”，品牌刚起步时运营甚至要占到八分或九分。
图片来源：都市丽人
见实：都市丽人有哪些亮眼数据？
都市丽人：一是今年上半年小程序GMV超过了去年全年，今年上半年月均GMV是去年下半年的5-6倍；
二是整体全渠道会员数近6000万，10月底企业微信好友数约100万；
三是小程序在导购群体中的渗透率。100%直营店导购在小程序开过单，62%加盟商开通了小程序做私域，全国约5000家门店、超10000个导购。
四是上半年直营店私域营收占整体GMV的最高值达7%，市场上内衣品类的私域大都在去年下半年才起步，做得最好的品牌私域营收占比暂时超不过10%；
见实：去年下半年疫情已缓解，为什么今年上半年月均GMV会是去年下半年的5-6倍？
都市丽人：第一，去年五六月，我们在战略上重新明确了私域定位，即品牌心智种草与合理销售转化并存；
二是基于新私域战略，在组织架构上调整了团队，智慧零售团队并入市场中心，直接向一把手汇报，组织协调能力更强。
三是优化运营策略。疫情刚来时，我们同时推进直营和加盟商体系的私域，直营好推，但加盟商涉及分利和会员资产等问题，导致他们比较质疑对私域价值，疫情真正缓解后，其经营重心再次回归线下。因此，在组织调整后，我们重新审视了业务逻辑，并梳理出了新运营策略。
见实：在加盟商体系在推广企业微信或小程序会遇到哪些问题？后来怎么解决的？
都市丽人：存在三个关键问题：一是线上和线下渠道的冲突，现在用小程度和门店同款同价的方式化解了；
二是分利问题，即小程序成交业绩的归属和利润分配问题，现在有赞小程序能统一分利，并让加盟商直接收款，从业务逻辑和系统保障层面解决了问题；
三是会员资产问题，有赞系统能将会员沉淀在加盟商小程序中，并做到千人前面。
见实：新运营策略具体包括什么？
都市丽人：新运营策略被我们内部称之为“123”策略。
“1”是指将直播、小程序、企业微信、会员等团队整合为新零售部门，即统筹整个私域生态；
“2”是针对直营和加盟两大体系，先在直营体系中跑通私域模式，并梳理出SOP和方法论后，再在加盟商体系中推。去年Q4和今年Q1都在重点抓直营，今年Q2才在加盟商体系中发力；
“3”是都市丽人、腾讯智慧零售、小程序供应商有赞三方合力共创新私域业务模式，去年下半年大部分品牌的私域方法论还没成型，我们需要借助外部先进经验为自己赋能。
图片来源：都市丽人
见实：新运营策略的关键数据包括哪些？
都市丽人：2021年是夯实私域基础的年份，我们KPI中虽然有GMV指标，而公司更重视的是过程性指标。一是多少导购主动愿意转发我们的视频号和图文内容；二是做直播的导购数量、场次、直播时长、用户在线时长，其中每次直播带货量不属于关键指标；三是新会员增长、公域用户沉淀私域、触活沉睡或流失用户，具体数据如企微好友数等。
见实：从关键指标来看，你们运营策略需要围绕导购重点发力。具体怎么做的？
都市丽人：私域的核心是导购与用户搭建有温度的半熟人、甚至熟人关系；新零售的核心仍是服务，对导购来说，新的要求更多在工具和技能上。因此我们内部提的核心叫赋能导购服务会员。
第一步，在思想观念、工具、技巧等维度给门店主管和导购做大量培训，如今年重点培训门店直播和社群运营。
培训形式分为三种：1.日常培训，其对象是各大区的分总经理和主管，他们跟导购相处时间多，导购思想观念转变和基础技能需要通过他们来进行；2.总部团队通过远程会议，或直接到区域做现场培训，后者效果更佳；3.基于核心主题组织区域或总部大培训。
去年Q4的主要任务是刷新导购认知，他们很难理解公私域问题，关键要从导购痛点切入，让其了解门店客流下滑背后，是客户购物习惯已从逛街切换成了逛天猫、抖音快手的直播，再让其模仿学习标杆案例，最后通过PK赛中的奖金和精神荣誉来导购强化自身的基础技能。
从今年Q1开始每周都有总部牵头的集中性培训，每月都有一场线下培训。但并不是所有区域同时进行，也不是每个导购都要同时参与，有的是店长为主，有的是为直播做得好的门店做专项培训，还有的则是为业绩较一般的导购做扫盲或回炉班。
第二步，制作营销内容、设定营销节奏、简化推广动作。将门店导购需要执行的所有运营动作化繁为简，能一键转发的尽量不要增加更多操作步骤。因为都市丽人的定位还是大众消费，大部分门店偏下沉市场，导购日常工作本来就比较忙。
这背后就需要总部整理统筹，包括提前设计好每个季度、每月、每天的营销推广日历和相关图文内容，运营经理要清楚每个月的营销计划，导购只需要知道每周七天的营销日历，如周一推新品、周二推直播、周三推会员日等。
图片来源：都市丽人
见实：在你们的系列培训中，小程序、直播、企业微信等私域工具，分别承担什么角色？
都市丽人：第一，小程序对应日常推广场景，如每天的素材输出大都以小程序商品或营销活动为主，还会在总部的其他私聊和群发内容中承担交易转化角色；
第二，考虑到消费者注意力比较分散，直播已成为门店每周最重要的营销节点，部分门店已做到固定日期开播；
第三，企业微信逐渐成为SCRM工具，一方面帮助品牌沉淀会员数据，另一方面也是导购手中最有力的官方沟通工具。我们发现，只要给导购讲清楚加好友的要点，他们非常乐意代替原有的用户沟通工具。
见实：你们复盘过会员用户的具体画像吗？是否总结过用户的消费行为习惯？
都市丽人：我们会员以下沉市场的女性为主；整体年龄跨度较大，一二线城市用户偏年轻，三线以下城市的用户年龄相对较大；从价值贡献角度来看，每年购买超3次的消费者在整体会员GMV中占比超40%，也是需要重点运营的人群。
我们最大的发现是，每个时间点都有消费者在线，用户触点也极为丰富，这也使得私域也需要用全域的丰富触点做好用户承接和互动，最终转化可以在门店、小程序或天猫，只要用户愿意关注我们的品牌就行。因此，全渠道业绩的提升，是整个会员团队的核心KPI之一。
见实：你们不同会员等级的权益如何区分？如何做好会员关系维护？
都市丽人：会员等级分为金卡和普卡，金卡打八八折，有专享生日优惠券，普卡打九折，金卡和普卡每周三会员日消费可获得两倍积分。目前我们的会员盘子约6000万，企微的100万会员粉丝只占到其中一小部分，所以触活比拉新更重要。
在维护会员关系方面：第一，丰富会员权益；第二，与丝芙兰等品牌联名，吸引更多潜在会员的注意力；
第三，通过短信、公众号图文、导购加企微等形式将营销活动内容触达给更多老会员和新消费者；第四，门店仍是品牌最重要的营销触点，粘性好的用户一年会来两次门店，春夏和秋冬季各一次。因此我们将每周三作为固定会员日，并在小程序和门店中设计相应的会员活动，如积分兑换券、会员沙龙、礼品或返现等。
见实：销售方式改变后，导购收入是否有变化？
都市丽人：目前导购的线上小程序销售佣金在其整体收入占比在规划预期内，对于导购有一定的正向激励作用。未来的考核标准不会分线上和线下，而是融合为一套考核模式。现在导购没有任何私域销售结果导向的KPI，主要以鼓励为主。
因为门店导购熟悉系统和业务流程的部分漏洞，很多零售企业只要将线上业绩纳入kpi，导购动作就会变形，继而出现很多线下业绩导向线上的现象。我们也不想将其变成猫捉老鼠的游戏，还是希望将更多精力放在做好品牌宣传和内容营销上。
见实：推进私域过程中，是否总结过一些试错经验，目前还有哪些难题？
都市丽人：第一，最大的教训是在不同运营阶段，要合理分配团队精力和资源。我们刚开始将太多精力放在系统和工具层面，过于执着于业务闭环，忽略了运营的作用。
近三个月才领会到，“七分运营，三分工具”。起步时运营甚至要占到八分或九分。早期导购只需要一些最基础的工具，关键是导购能认可私域价值，并开始执行相关运营动作，进而倒逼工具的迭代。
第二，团队运营能力。即能否快速试错、提炼方法论、快速找到正确方向，并具备数据分析和运营的能力。当下私域人才难得，还是要以内部培养为主，外部人才很难挖，挖到的人才也可能被更高的薪资挖走。倒不如聚焦于年轻干部，将更多试错机会和资源留给他们，让其快速成长。
第三，现在面临的难题是触活压力大，也很难针对对6000万会员做精细化运营，更无法监测到单个客户在所有触点的操作，这或许需要几乎所有部门的协同，公司的组织架构还需要进一步调整优化。
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