隐身代3年，出一心得，抛砖引玉，或许有用。

如果您准备赔钱，或者正在赔钱，我觉得你可能在人方面出了问题。

资本家靠的是榨取劳动力的剩余价值，谋取利益，但是他们的剩余价值有时候是负的，这就需要企业来承担，这个时候你就发现你在赔钱。

那就有人说了没有功劳也有苦劳啊，劳动怎么还是负的价值呢。举个例子，车手烧了1w做直通车，赚了5000，那他还亏了你5000。当然您要说什么爆款，这些长期利益的这是后话。再举个例子，发货人员的发错货了，一件衣服赚10块钱，来回邮费20，那他就又亏了你10块钱。所以劳动力有时候没有给你创造什么价值，你也没榨取到利益，我觉得老马要是活过来，是不是要对自己的的《资本论》反思下。（上学那会没少受他折磨，有机会就要喷它）

小到客服发货，大的战略运营，都需要人才。

现在电商人才有点乱，干了一年就8000一月当经理，然后又3倍的薪水让同行挖走，500万的项目让一个在别家拿2500一个月的人来运作，而且那家企业运作的还不好。如此多的诡异的事情也就电商见得到。

淘宝最大的特点就是，客户看到LV的同时也可能看到你的店铺，如果让客户更多的看到你这个综合因素太高了，尤其是初创阶段的运营人员的要求特别高。有了合适的主心骨，虾兵蟹将都好说。

一上来雄心勃勃，给你一张运营计划书，这样扯淡的事情屡屡见榜。我要4个客服，2个美工，4个包的。。。。。。。10万租一个办公室，5万装修，20万的直通车，你给我备200万的货，搞了半年没起色，他的工资拿了走人，你赔了几十万现金，留了几百万的货和一堆烂摊子，你自己收拾。

花钱的事情学的有模有样，赚钱的事情一件没学会。如此马谡之流坑了不少对电商摩拳擦掌的企业，如无合适的人选，切莫介入这个行业，如果非要介入也小大小闹下，不伤筋动骨，保留实力，等到合适的人员再加大投入。有点类似与柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。

说完老板，说说运营。一个成功的运营的店铺，往往会掩盖很多问题，只有失败的运营才会暴露这些问题。

人事问题：你可能会抱怨，老板安排了他们家的亲戚进入店铺，成事不足败事有余。会抱怨的人往往是工作时间太短，对高层接触太少的缘故。假如，老板有个弟弟，不学无术，在店里什么事情都做不好，甚至帮倒忙，影响团队的积极性。我想十个人有八个人不愿意要他。

中国是个人情关系，你天天抱怨他的弟弟在店里给你捣乱，你不觉得他很没面子吗，他这个弟弟要是没工作，天天外面找朋友花天酒地，一个月伸手问他哥要1万。在店里一个月发3000，您替你老板一个月减少支出7000，一份有功的工作做不好，为什么要去得罪人呢。

货源问题：前几天有个家伙雄心勃勃要创造奇迹，结果没多久就没下文了。他可能真的有不错的能力，但是这样的人并不适合你。老板有5000件“非常难看”的羽绒服，让你帮着卖，你丫的不好好做，转化率不行，销量不行，小二说不行。除了说不行就不会干其他的。你吗的老子的货好看还要找你卖呀，线下人就抢了。我们可以想着法把这难看的衣服卖出去，假如一件成本100的话，就有了50万的现金，然后再做一些你认为可以的事情，这个时候人家也信你了。好卖的货断货，提前做好预警，实在不行提高下价格多赚点钱,你不知道成本，不知道库存，不知道周期，你都不知道你帮老板赚了多少钱，怎么好给自己要求的更多呢。

能力问题：美工做的图不好看，摄影师拍的照片不好看，车手开的车太费油，发货的老发错货，客服过于死板，作为领导者，那个位置不行换就行，而且事实上可能这些工作还是你自己亲自操刀。就怕你定的的战略有问题，如大冬天的要工厂生产一万个t恤。

中国企业老板给一家公司注入钱的时候，往往会注入很多个人的诸多问题，作为企业的领导者，完成老板的盈利期许外，替他解决这些问题也尤为重要，有时候甚至高过盈利本身。

PS个人非文科出身，多年没写文章，文笔，逻辑视乎不是很好，将就吧！

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