上一文字，我谈到了“做的不开心”的原因有三点：不想做，无法做和不合适工作环境。那么按照我粗暴的思维方式，“做的开心”就对应了“想做”、“能做”以及“合适的工作环境”。

解决“想做”，我认为要从认知的统一开始。而再此之前，首先要明确的就是：你想要做什么，以及其背后的动机？

我一直认为一个人内在的动机是其行动的根本。所以在我的方法论中，优先思考的都是关于这一块的内容。我认为只有把这点想清楚，在遇到困难时，才不会那么轻易的放弃。

前一阵子在哔哩哔哩上刷到了一个搞笑脱口秀的视频，标题是《知识付费与智商税到底有没有区别》。我所在的数据团队，开发了一套新的音频课程。我们在正式的推广之前，在既有的粉丝群内提供了10个体验名额，反响热烈。这个体验群每天都会进行课程的更新，通过群文件的下载数量来看，前两天大家还是非常积极的，但是过了一个周末，积极性就开始下降了。随着时间的推移，每天发出去的课程下载量，已经少于5个了。

昨天，有一位同学问我“怎样学习才能接受到最多”。

我答道：学习其实是两个层面。学是一个层面，主要是通过借鉴于模仿，总结出一套自己的办事原则。习是另一个层面，主要是通过实践来验证通过学所掌握的内容是否对做事有帮助。

在学习之前，更加重要的是明确为什么而学，学到之后对自己有什么帮助？

有一种学，是想要解决当下具体问题的。对于此类，我更建议的是学习方法论之后，直接模仿实操来验证。

还有一种学，是为了让自己得到更深一步的成长，所以学习中更加侧重的是世界观，而不是方法论。这种学一般是一种长期的过程，而且对于当下具体的问题可能并没有直接的帮助。

当我们确定了要做什么，并明确了背后的动机之后，就应该告知你的小伙伴们了。为了获得他们的理解与支持，你要站在他们的角度去解释你所要做的事情，以便获得认知的统一。

我在2016年底，对我所带领的客服团队进行了下一年工作的思考。为了清晰的告诉我的小伙伴们，我要做什么，制作了一份PPT，用来宣讲。

首先我告诉他们2017年我们有了新的使命：我们不能仅仅止步于成交，更要传递出一些能量。这是因为伴随着碎片化时间大量被占用，时间的战场开始展露。每个人的时间都是有限的，在有限的时间内，他所能接受的事物是有限的。而每个人都会对美好的事物心生向往，所以我们如果想要留住我们的用户，那么就一定要创造一些对用户来说美好的事物，让用户愿意将时间支付给我们。

接下来，是新技术的出现可能会对大家所造成的影响以及应对。那时，店小蜜开始内测上线，在一些客服的交流群中，不免有了这样的言论：“客服要下岗了“。不得不承认，店小蜜的出现，确实节省了客服的人力。然而机器永远是机器，缺少了人类的思考与变通。所以对于我们来讲，在面对用户的咨询时，应该融入更多的思考与变通。千万不要被机器所取代，也不能被机器所取代。

所以为了让各位同学能够更多的发挥主观能动性，将会给予各位承担责任的自由，来释放出隐藏在我们体内的能量。要相信，我们就是现场的决策者，我们就是最了解情况的人，也正因为了解情况，所以我们才是那个最有权力做出决定的人。

之后，客服部门的构架会呈现倒三角式调整。

一线的同学们要负责接待，议价，审单等基础性工作，相应的会给予大家关于价格，快递，赠品的决定权。同时还会给予各位同学碎片化的时间用来学习，扩充自己。

一级支持同学，将会承担统计，督导，小组建设等具体工作。他们的主要工作方向是数据支撑，环节配合，知识库搭建，以此来完善团队运行的机制。对于这部分同学，将会给予模块化的时间用来学习扩充。

二级支持的工作将集中在流程搭建，协调资源以及知识库搭建上。

随着职能和框架的变动，原有的绩效体系肯定是不再适用的，所以我们将要重新的梳理绩效，但是考核的主旨仍然离不开以下几点：

我们希望每一个来咨询的客户都能够成交——转化率

我们希望每一个成交的客户都能多买几件——客件数

我们希望每一个流失的客户都有挽留——主动跟进

我们希望每一个售后客户都可以用最小的成本得到安抚——售后成本

我们希望每一个客户都对我们的服务满意——亲属基金

通过这样的讲述，大致上是让我的小伙伴们明确了我们后续要做的事情。

“能做“是”想做“的后续承接。”在这一个环节，就要落地到具体的行为动作上了。我认为，这一阶段采取正确的行为动作是关键节点。

比如我前面提到那个同学的问题，他本意是想要给我们这个团队提一些建议，但是从他的行为却给我一种很模糊的感知。

那天一早，我登陆上工作的QQ，发现这位同学给我的留言，原文就是这样的一句话：“在吗，问你个问题：你觉得怎样学习才能接受到最多？”。

看到这个问题，我首先是基于我的角色进行判断：这位同学询问这个问题，是感觉课程对他没有帮助吗？所以我进行了上文所述的回答，为这位同学分享一下我的认知。

我认为这位同学也是认可的，总结他的话语，认为学习是通过学习、实操和反馈来完成的。同时他表达出希望我们可以提供实操和反馈的机制，比如由讲师针对课程出具题目，出具数据，让学生做出回答。

但由于我先入为主的将这位同学的发问归结为其个人问题，所以给到他的回复，也是从从个体的角度展开的。比如我回答他，为什么一定要讲师出题，出数据呢？难道不能拿自己的店铺作为数据，给自己出题吗？在学习的路上，从来都没有“我们”，只有“我”。

到了对话的尾声，这位同学说他提了这么多建议，感觉我一直在否定他。直到这时，我才意识到他是在给我们提建议。

我认为造成我们话题不一致的主要原因，还是这位同学最开始的那句发问。虽然现在的我明白了这句发问是想引起我的思考，进而延伸到对于学习机制的思考上。但是在当时那个处境，我是模糊的。我想，如果这位同学更加直接直白的告诉我，他对于现在的学习机制有些建议。我一定会有不一样的回复的。

所以，能够直接清晰的表达的自己的需求和目的，是“能做”事情的前提条件。之后就是要如何做的环节。

在上周四，目前项目的客服主管找到我，希望我来指导下她PPT的制作，以便在公司的月会上更好的为大佬们汇报。

提升都是基于现状的。所以在她提出这个需求后，我第一时间获得了她之前两个月的月会PPT，判断现状。此前的报告，前几页都只是客服数据截图，最后一页用几行字概括了下工作内容，并不算完整。

一个汇报不仅是PPT的展示，讲演也是十分重要的一环。所以我又与这位客服主管进行了当面沟通，希望她演绎一下月会是如何进行讲演的。她反馈说有些尴尬，因为以前的报告，基本上都是大佬们看过这些数据截图，然后进行提问的。

我在此前关于会议的话题杂谈上，曾经提到过这样的一个观点：会议之前应该将资料进行分发，以便提升会议效率。然而就我所知，能做到这样简单工作的团队，还是非常少的。基于这样的认知，我问这位客服主管，在大佬们看数据的过程中，会不会冷场，答案是肯定的。我认为这种冷场，对于讲演人本身也是一种煎熬。因为她并不知道接下来会面对怎样的状况。

到了此时，我基本上可以掌握局面了。所以接下来，就是指导的部分了。

我认为一份相对完整的汇报型PPT，大致上可以分为两个板块：客观数据与主观行为。

客观数据部分包括数据展示，如何解读以及原因分析三个层面。

数据展示非常简单，利用好图表，进行展示就可以了。这个层面大家都能做到，最简单的就是把客服赤兔数据截个图贴上去就可以了。当然从信息的理解成本上，是不建议这样操作的。需要自行的加工，让数据更易读。

如何解读数据是一个重要的层面，这个层面的目的在于引导。为的是让不经常接触客服的人迅速的抓住重点，告诉他们在数据展示的基础上，应该关注哪些内容，这些内容的现状是怎样的。这个层面的内容，一般是文字类说明。通过简短的概括，让人一眼抓住重点。

在前两个层面的内容当中，我们展示了数据，并对其进行了解读。但是数据为什么有这样的变动，后续还想要提升或者阻止数据的变动，我们要如何进行操作，我们还是不清楚。原因分析就是解决这个问题的。同样是简单的文字说明，加以阐述。没有人可以说他提的就是真理，所以对于原因的分析，就要大胆假设，小心求证。

我在以前的文字中提到过这样的一个观点：日志是可以作为一种数据留存的，加以分析，我们会发现一些因果关系。我认为这是原因分析的方法论之一。

客观数据讲完了，就到了主观行为。这个板块也是分了三个层次：你因为什么做了什么，目前的阶段到了哪里，需要哪些配合与支持。这个板块也是配以文字进行说明的。通过这方面的内容，是可以看到一个管理者的带队思路，以及团队方向的。受限于篇幅，有机会再进行分享。

上述的内容，就是指导的过程了。当然除了板书外，我还拿着几个相对完整的PPT来加以说明。整个过程还是非常轻松的，有许多的内容只需要点一下，就能够形成认知。

这篇文字也到了3000+，暂时告一段落。

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