这样的一句话：“员工离职的原因无外乎两种，钱没给到，做的不开心。”关于“钱没给“到这个话题，我用六个章节的内容进行了分享。接下来，是我对“做的不开心”的认知。
我在《关于老板思维（下）》中，曾经提到过这样的一个案例：我们仅有两人的售后同学，除了日常的工作外，还要兼顾退件的拆包。随着公司业绩的上升，拆包量也越来越大，经常性的加班到晚上9点10点。再加上各个部门的要求不断地提升，压力是越来越大。最终以售后主管的离职告终。
我在当时引用了“心理成本“来描述这个事情，让我们的售后主管痛哭流涕。如果用更加精准的概念来定义，我认为应该是”心理资本“。
心理资本，强调的是“你是谁”以及“你想成为什么”，关注的是个体的心理状态。任何人都有一个心理资本，资本的状况对工作业绩至关重要。心理资本同物质资本一样存在盈亏，如果说正面情绪是收入，那负面情绪就是支出。通过收入与支出的对比，来判断盈亏。
《职场新武器：心理资本》一文中，认为：
现今企业主要面临的问题是：员工存在工作压力和思想压力，员工关注薪酬福利但更关注成长进步。他们能接受工作繁重和薪酬下降的现实，但迫切需要心理安慰。“
我很赞同这个观点。我一直坚信，一个人的内在动力才是行动的根本因素，外部环境是通过影响内在动机而起到作用的。
我最近介入了一个客服团队。在一次客服部门的会议中，有一位转化率偏低的小伙伴进行了这样的复盘：我在接待的时候，有一些客户问起有没有赠品时，都是拒绝的。虽然这些赠品都是政策允许范围之内的，但我还是不想送给客户，所以这部分客户我就放掉了。这可能也是我转化率偏低的原因。
这位小伙伴将其转化率偏低归因为个人的赠品策略，找到了一个方向。更重要的是她愿意尝试改变赠品策略，拉升转化率。光这一点，就已经要领先于许多团队了，也是我非常看好这个团队的原因。
我同样接触过这样的团队，售后会负责退件拆包的工作。但是拆开的纸箱，都是随地一扔，等待清洁阿姨来整理收拾。如果阿姨休息的话，那么这些垃圾会一直留到第二天。更有意思的是，售后的位置，还是离大门最近的。还好公司来访的人员比较少，不然第一印象绝对好不到哪里去。
借着一次办公室搬迁的机会，我让售后把拆包后的纸箱做好整理，统一的丢到垃圾箱内。她们的第一反应就是，这是清洁阿姨的工作，与她们无关。而且她们每天处理的事情那么多，根本没时间再做其他的事情。
这件事情，最终以我强制性的要求结束，这也导致她们对我有了一定的情绪。
我认为在职场上“做的不开心”的原因有三点：一是不想做导致的不情愿；二是无法做带来的挫败感。三是工作环境的影响。
在我看来，“不想做导致的不情愿“最根本原因是观念冲突。就好比上面售后拆包的例子，我的观念取向是”由售后拆包产生的环境问题，影响了部门甚至公司的形象，也会在某种程度上影响员工的工作心情，因此需要进行调整“。但是售后同学则是认为”这个是清洁阿姨的工作，阿姨每天都会来收拾，不管也没什么“。
还是我的实际案例：某年的九月下旬，因为供应链的问题导致一个爆款产品的小容量SKU面临断货问题，10月中旬才能到货。该店的店长找到我说，这个小容量的SKU即使库存消耗完也不会进行下架。因此为了节省消耗，希望客服可以对所有购买小容量的客户进行留言，告知客户可以补10元发大容量。客户同意后，由客服进入ERP修改订单。后面如果小容量全部售罄，无论客户购买哪种包装的产品，都统一为客户发大容量。
因为这个事情，我与这个店长闹得挺不愉快，以至于闹到更高一层管理那里。在店长的观念里，不下架这个SKU的原因在于链接的权重以及它店的竞争，所以需要借助客服来为她挽回一部分损失。我拒绝的理由则有两点：第一是客服人均接待12家店铺，这些店铺汇总到一起的工作量已经趋于饱和，如果插入这项工作，客服在时间分配会出现问题。可能会影响到其他店铺的正常接待。第二是补货周期太长，无论客服怎么操作，随着时间的推移，早晚都是要断货的。现在要客服做的事情，只是在缩减损失，并不是解决这个问题。加上我的经验判断，这项工作所挽回的损失，是比不上客服正常接待所带来的效益。
这件事最后是以该店铺的运营助理试操作，最终不了了之作为结束。
在14年8、9月份左右，当时所在的公司，将客服部门的拆分为销售部和售后部。我带领的小组主要工作职能是评价回复，因此划归到了售后部门。可能也是由于我经常性的“多管闲事”，所以部门领导对我进行了提拔，让我多接手一个售后业务小组。于是除了原本的评价回复工作外，又多了一项职能。
在此之前，我从来没有接触过售后的工作。退换货要怎么处理，后台的数据要怎么看，都是茫然的。更不要说认知整个的售后流程了。好不容易有点头绪的时候，就已经到了10月。由于是TP公司，这个时间节点就要与品牌商沟通好双十一的售后安排，申请特殊处理的权限。于是又被打回了原形。
一旦有了情绪，工作的态度就发生了变化。每天一出门上班先叹一口气，想起一天的工作就心烦。工作中没有了精神，思维也不再活跃，开始“混起日子“来。就这样，慢慢的熬到双十一。
为了保障双十一的正常接待，所有人员的精力将全部聚焦，因此有了一些工作内容的调整。对于我来说，就是放弃掉评价回复这项工作，调配人手支援接待以及后台的处理。
关于评价回复的工作，当时的我还是很看重的。我想这与我一入职就开始接触这项工作有关。所以当听说双十一要把这一块工作暂停掉，心底还是有一些不服气的。“平日里对评价回复抓的那么紧，现在到双十一，就要抓大放小。那我日常工作的意义在哪里？“
于是本来的就不舒服的情绪再添上一根稻草。后面做复盘时，我将这段“不开心”的原因归结为“无法做带来的挫败感“。加上当时的想法是工作一年后，继续穷游。所以最终是以离职作为结束。
在上面，我虽然提到了“不开心”的原因之一，是工作环境。但是我认为环境对于个体的影响，最终还是会落到前面的两个原因上。
还是我14年所在的那家公司。年中大促的动员会上，副总突然点我名，问：你做了这么久的评价回复，那么这个品牌的产品有几个系列，你说说看？
那时，我每天的工作就是点开评价列表，复制粘贴提前编辑好的回复内容，发现了中、差评就反馈给相关客服组长而已。所有店铺回复完了，也就快到了下班的时间。我工作的思考都放在了怎么优化好我的回复模板，从来没有思考过这个层面的内容。也从来没有人跟我提到过，我可以往这个层面进行思考。
所以即使简要的进行了回答，但我知道，明白人立刻就能判断出你根本就不懂。那种感觉很是尴尬，就像是老师突然问你一个问题，虽然你可能模模糊糊的回答一些内容，但是却抓不住重点，反反复复的在那里绕弯子。
后来，我对这段经历做剖析时，将关注的重点放在了“引导”上。所以当我带领团队时，我会不定期的为我的团队成员介绍各种认知，也会定期的对我的团队成员做职业规划的辅导，由此来引出每个人不同的思考。
近来在整理《给你一个团队，你能怎么管》的书籍脉络，看到了这样一个观点：“人际关系越复杂，对于团队绩效产生的负面影响也越大。团队成员将精力耗费在人际关系方面太多，那么投入到公正竞争的经历就会相对减少”。
还是上面提到过的一个案例，自从我强制性的让售后同学把拆完退件后的垃圾清理干净，售后同学就对我有了意见。对团队影响最大的就是那年双十一的动员会，我组织整个客服部聚餐，售后部门全部没有参与。原因就是售后的一位同学因为刚做了头发，好像有戒口。然而在整个部门集体讨论时，她又不发表任何言论。当我们按照大部分人的选择确定了地点，这位同学直接表明不参与，还要让我把聚餐费用单独给她。
这次聚餐的费用是由公司按聚餐人数支出的，所以她的要求是不可能被允许的。所以她就开始说起了“闲话”。最终导致了整个售后部门都没有参与到这次双十一的动员会。一般这样的团队成员，我都会直接进行淘汰。但是在我与公司老板谈这个事情的时候，老板的态度却很模糊。最终，也是没有进行人员的变动。
也正是因为这段经历的影响，让我现在非常重视团队工作环境的营造。这种环境不仅仅是一眼看过去表面上的内容，还是一种氛围。这种氛围能在很大的程度上影响到团队的协同性。
又3000多字了，是时候结束这篇文字了。
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