又回了，上一篇感觉有些内容写的不太顺畅，又不知道要怎么进行修改。所以在这篇的开始，再一次的来进行梳理。

上篇内容，我们是以售前客服的绩效制作作为案例。首先我们弄清了我们对于售前客服岗位的期望；其次我们又从指标和因素的角度把客服的工作过程和结果进行拆分；随后根据期望对考核指标进行了选择。

写到这里需要额外的补充上一个环节，那就是怎么把钱给出去。这个环节应该位于期望之后。比较简单，直接举例说明：客服薪资=底薪+提成+绩效工资+奖惩金。

除此之外，还会涉及到每个部分具体要给多少金额。确定这个是为了进行成本控制。比如按照市场价格来说，一个售前客服的薪资范围可能是3-5K，那么这其中，底薪要占多少，提成，绩效又分别要占多少，我们要从哪个板块让客服拿到钱？

如此，告一段落。

接下来是绩效的主体部分，也是最考验设计的环节。为了更好的完成这个环节，我准备了几种常见的提成或者绩效的模型。

第一个模型是非常粗犷的，销售额*提成点。这种模型又存在两个分支，直线乘积式和阶段累加，如：

直线乘积式：

这是第一种，主要关注点放在A和B的客服对比上。差了1块钱的销售额，公司就要多支出150元。

还有另一种情况就是，如果提点的分界点定的太高，根本达不到的情况，会使激励无效。

阶段累加：

上面的两种案例是比较简单粗犷的，这两种计算方法的提点都是事先规定好的，这样未免有些死板，于是有了这样的一个变种，那就是重点指标来界定提点，如：

以转化率定提点：

转化率和销售额综合分档定提点：

第二个模型引入了绩效机制，销售额*提成点*绩效系数。如：

绩效分数考核表：

提成点：

案例：

第三种模型式绩效工资，存在两个分支，如：

绩效工资分档定值，绩效分数决定分档：

绩效标准工资*绩效系数：

以上，就是我常遇到过的模型。他们之间可以相互组合形成各种变种，来适应更加具体的实际情况。为了更加清晰的进行展示，贴一张导图：

根据我所分享的内容，我和我的组长们，共同确定了计薪的方式与考核指标。

计薪方式：客服薪资=底薪+绩效工资基数*绩效系数+销售额*提成点+奖金。

考核指标：转化率、客单价、平均响应时长、点名好评、差错扣分、主管打分。

确定了这些之后，就要进行分数的分布了。让我们先回顾一下决策的第一个依据：我提到过一个岗位在你心中值多少钱，换句话说是这个岗位的价值在哪里？我们也进行了回答，那就是我对于这个岗位的期望是什么。

于是，根据期望以及这第一个依据，我和我的组长们，把转化率和客单价作为了最为核心的考核指标。

决策的第二个依据：我提到了四种类别的指标。这里提一个猜测，那就是只考核压力指标，必然会造成规则的破坏。比如我只在乎转化率和客单价的话，我一个月只做一个高客单价的客户就可以了。又比如说我追求的是销售额，那么我只要加班，就可以获取到大量的询单客户，然后通过他们的自然成交来完成销售额目标。

所以，为了让工作更加规范，我们引入了平均响应时长，点名好评，差错扣分以及主管打分作为均衡指标。

第三个依据，是我们可以通过能动性来影响不同类别的指标。但是这种投产比是存在差异的。结合前面两个依据，我们得出了大致的分值分布。分值分布在最初设计时不一定非要那么严格，比较随心，可以是八二，七三，六四，甚至更有意思的情况都可以。

我们选择了七五。是的，你没看错，是七五，这个决策的依据是接下来的内容。

第四个依据，同样是我们提到过的做加法还是做减法的问题，核心是绩效系数要不要突破1的限制。我们最终将绩效系数定在了1.2。

到这里为止，我们做完了第一步：确定绩效考核的基本逻辑框架。之后要做的就是把这个框架细化。

比如转化率和客单价之间又要怎么界定分值。这个决策可以根据上述第一和第三依据来做，不在复述。

我和我的客服组长们最后得出的分值分布如下：

是的，你又没看错，分数加起来是110分，也就是说绩效系数是1.1，跟我前面说的1.2不一样！

导致这个情况的原因在于我们还缺少了一个很重要的板块，那就是打分的标准，所以完整版的绩效考核标准如下：

看过这个绩效考核标准之后，有些同学可能会问，这个分值标准是怎么做出来的，为什么就是这样的。这个问题的答案，需要回顾一下绩效的定义：从管理学的角度，是组织期望的结果。

通过对这个定义的认知，我们就应该能对分值标准进行一个区分。这里拿平均响应时长作为例子，可以看到分值的界点是30秒。这个界点是我在作为一线客服时，团队对我们的期望，所以也一直延续到今。

当然不同的团队有不同的期望，所以并不是非要30秒的。但是请注意，设计标准时，一定是要可以完成的，且是合理的。我们能够理解30秒的响应时间和60秒的响应时间对于客户的感官影响是有差异的，但是10秒的响应时间和20秒的响应时间，对于客户的感官影响真的是那么巨大的吗？

上面所述的是一种确定标准的方法：根据期望来给出一个理想值，以是否达成作为给分依据。

让我们继续延伸一下，以转化率作为案例。可以看到在转化率的标准当中，是以店铺的转化均值作为理想值的。但是与平均响应时间不同的是，我们引入了排名的机制。说的更高大上一些，就是竞争机制。

这里，就得出来第二种确定标准得方法：通过对理想值的加工，引入竞争机制，根据排名的不同，来形成不同的考核分值。需要留意的是：竞争机制的引入，就意味着并不是所有人都能够拿到最高的分数。

有心的小伙伴应该会发现，上述的绩效分数，是存在保底的情况。这是综合了计薪方式与最低回报来考量的，各位小伙伴们可以自行设计。不过在设计时，建议关注惩罚与激励之间的关系。

再之后就是进行细节调整了，这时可能会出现各种状况让你推翻前面的设计。这时，一定要思考一下当初做决策时的想法，来评估是否要重新做出变更。

最终绩效终于时制作完成了，但是还没有结束。除了要通过公司地审批外，还要向各位小伙伴们讲解这份绩效。让小伙伴们直到做什么，做到哪种程度，能够达到个人与企业的共赢。

关于绩效这个内容，逐渐混乱了起来，索性到这里结束吧，后面有机会再来继续梳理。

现在，让我们从头到尾，再次的梳理一遍：

《关于绩效的第一篇》，是绩效的背景知识。从绩效与绩效考核引出了KPI考核法，并进一步介绍了“二八原理”，提出了KPI考核制作前要回答的三个问题：绩效是给哪个岗位用，要给这个岗位多少钱，怎么把钱给出去。

《关于绩效的第二篇》与《关于绩效的第三篇》是KPI制作所需要的准备和决策依据。

第一步：思考清楚我们对于岗位的期望是什么。

第二步：确定计薪的方式与薪资的分布；这个岗位，是从哪个板块拿到报酬的。

第三步：确定提成或者绩效的方式，文中给出了几种常见的模型，以供参考。

第四步：确定岗位考核指标；我给出的方法是罗列能想到的指标，然后根据三大问题的思考，选择考核指标。

第五步：确定不同指标的分数分布以及考核标准。这时可能会遇到各种迷茫，记得回顾设计初衷。

第六步：取得公司的审批。在这个环节当中，很容易产生问题，这就要求了我们要与公司随时保持联系，来不断地修正设计方案。

第七步：为小伙伴们讲解此份绩效。

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